ecoballe no grazie: dicembre 2010

venerdì 31 dicembre 2010

P`M`C生`产计`划 13:47:17

marketing195.ecoballe

PMC生产计划与物料控制和订单管理

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【培训时间】2010年12月28-29日深圳
2011年01月08-09日上海
2011年01月21-22日广州

【培训对象】总经理、生产总监/经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管/
采购主管等等生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经
理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场
诊断和实作对策效果更佳。

【培训费用】￥2800元/人（含课程费、饮用水、午餐、参考资料等）

资格证书费：高级￥2400元/人

(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:国际、国内双证书颁发
1. 考核合格者，可获得由美国认证协会(ACI)颁发的《生产管理师》认证证书，中英文对照
(国际权威证书、CFO的上岗证)，WTO各成员国通用,二十一世纪的"求职绿卡"。
凭ACI证书获得国家人事部全国人才流动中心专业人才库入库高级认证资格身份及注册卡。凭
人事部专业人才库管理办公室出具的注册证明，可作为用人单位在招聘录用、考核、晋升、晋
级的重要依据，同时可成为职称评审申报、职业资格考试、注册资格登记等的参考依据。

2．凡参加认证的学员须提交学历证复印件，身份证复印件，一寸彩照3张、有工作证明更好

3．课程结束后10至15日内将证书快递寄给学员；

4．国内外官方网站均可查询

[深-圳-咨-询-电-话] 0 755 - 8 2 97 47 75 ，，8 29 74 776 　林　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 6 ，， 5 1 6 9 2 53 8 　汪　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 755 - 8 29 74 776

[上-海-报-名-传-真] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 8

【报名流程】电话咨询 -- 索取报名表 -- 填写报名表 -- 回传给主办单位

【备注】本课程为企业内部培训最佳课程

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【课程背景】
在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？
加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作
指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?
信息化对生产计划管理有哪些帮助?

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【课程收益】
1、生产计划与订单管理的挑战有哪些？
2、如何做好产能评估？
3、如何做好订单实施的进度计划？
4、如何处理"紧急插单"？
5、库存管理的KPI指标有哪些？
6、如何预测物料或成品的需求量？
7、如何准确下单以减少库存？
8、如何减少安全库存量？
9、如何做好VMI？
10、如何确保订单进度的按照完成？
11、如何制定车间作业计划？
12、如何实施生产计划的ERP化

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课程内容：
第一讲：生产计划与订单管理的挑战有哪些？
什么是'供应链管理'?
什么是供应链SCOR模型？
供应链模式有几种？
生产周期与订单响应时间
四种供应链管理的差异在哪里？
客户订单管理的基本流程
订单的评审与管理的要点
订单评审的主要内容有哪些？
谁来评审客户订单？
各种方式的比较
客户订单的分类
如何处理客户订单的变更要求
生产计划管理的主要任务是什么？
PMC管理有哪些KPI指标？
PMC管理的挑战是什么？
生产计划管理的基本流程
PMC部门的工作职责有哪些？
如何能够做到按时交货？

第二讲：如何做好产能评估？
如何制订产能评估表？
生产能力由哪些要素构成？
上班八小时，生产时间应算多少小时？
四种情况下的产能评估
单一设备、多产品的产能估算
如何计算生产线的产能分析
YY生产线的产能分析
什么是"约束管理"-TOC
无固定生产线的产能评估步骤
现有设备能力
生产排程的两种方法
第一步：按照产品推算工时负荷
两种方法的比较
第二步：按照设备推算工时负荷
第三步：设备工时与负荷的比较
第四步：产能不足的预案准备
生产能力不足时的对策

第三讲：如何做好订单实施的进度计划？
进度计划是由ERP制定的吗？
订单进度计划制定的基本步骤
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期？
案例:某公司'抽屉文件柜'订单的逻辑层次图
第一步：罗列某生产项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测'项目'完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
抽屉文件柜相关工期的调整分析

第四讲：如何处理"紧急插单"？
销售部重要还是采购供应链重要?
营销部门订单管理不善的原因
如何改善销售订单管理的不良
产销协调会议要谈什么？
插单的分类管理
滚动计划制度
冻结计划制度
如何提高生产、采购系统灵活性？
未来供应链管理的三大变化
效率式计划
灵活式计划

第五讲：库存管理的KPI指标有哪些？
你们公司有哪些库存？
库存管理有哪些KPI指标？
库存管理各目标的逻辑顺序？
周转率的类别
存货库存周转率的计算案例
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的意义
库存信息为什么会不准？
库存的七种成分？
库存为什么很难管好？

第六讲：如何准确补货以减少库存？
如何做好补货管理？
补货的两大方法？
什么是定量（连续）补货法?
补货管理的两要素？
如何确定补货点?
如何确定补货量?
订单成本包括哪些内容？
经济订货量的计算
什么是定期（间断）补货法?
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
确定定期法补货量的难度？
情况一：当订单响应期等于定期间隔时
情况二：当订单响应期小于定期间隔时
当订单响应期太长时？
滚动式补单的补货量如何确定？

第七讲：如何预测物料或成品的需求量？
销售预测为什么老是不准？
需求的两大预测方法
历史数据的4种基本成分
时间序列的三种预测方法
什么是移动平均法?
什么是指数平滑法?
α 值的选择
需求预测案例演练
预测的误差衡量
误差率的比较
什么是正态分布?
正态分布的标准差
标准差的计算和应用
预测误差的比较
什么是周期性指数法?

第八讲：如何减少安全库存量？
安全库存的计算
什么是 Z ？
目前情况下的缺货率是多少？
如何计算原材料的缺货成本？
终端成品缺货的损失
不能缺货时的最高库存应为多少？
如何减少安全库存量
改进后的效果
库存管理的四项基本改进措施

第九讲：如何对库存物品进行分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何准确进行采购物品的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法?
ABC分类

第十讲：如何做好VMI管理？
供应商管理库存 (VMI)
VMI有哪几种方式？
供应商代管式
供应商寄存式
双方共同管理式
供应商寄存式的模式有哪些？

第十一讲：如何制订车间作业计划？
车间作业计划应由谁制定？
不同生产作业类型的PMC挑战？
什么是框框法？
什么是JIT法
两种方法的比较
华坚鞋业的JIT效果
实施JIT管理的挑战
如何实施JIT管理
计划管理与生产管理的协调
车间作业计划管理的两种方式
车间作业计划控制表
如何控制与调整车间作业进度

第十二讲：如何确保订单进度的按时完成？
生产计划为什么会被推迟？
设计部门的难处？
采购部门的难处？
对采购人员的能力要求有哪些？
如何做好采购管理？
生产部门的难处？
仓储、物流部门的难处？

第十三讲：如何实施生产计划的ERP化
什么是ERP？
ERP的核心运作机理是什么？
MRP的输入和输出
Q产品的产品结构层次图
Q产品的错口式物料清单（BOM）
抽屉文件柜的产品结构层次图
抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM）
MRP 系统的订货方法

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【讲师介绍】
张仲豪 Johnson Zhang
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美
国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理
职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰
富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格
认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资
格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学
方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；
课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸
取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

服务过的部分企业：
新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春
一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；大连真心食品；黑龙江三得利酒业；上海和
黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼
镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力
远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团；
立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的
斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品
有限公司；捷高科技等等。

13:47:17

giovedì 30 dicembre 2010

966850说明

您好! 我司可开具正规 � 票,收费
低，先认证后付款。欢迎来电详谈!

周(先生)136-6225-0805
ＱＱ: 549-613-402

T-P-M-研-修-班 11:56:35

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《全面生产维护 ( TPM )研修班》

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课程简介
先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全
员参与的小组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，
防止错误发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：从客户
的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费了解TPM对企业的重要。OEE的计算和
如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM水平。掌握实
施TPM的方法。
本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
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课程大纲

1、TPM概述
? TPM的起源、概念、特色
? TPM活动的目标
? 精益生产模式回顾
? TPM活动八大支柱
? TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
什么是预防性维护
什么是预见性维护
预防性维护案例讲解
可靠性工程的运用
如何提升维护工作的品质和效率

2、设备关联分析
? 设备故障损失原因分析与对策
? 损失计算及数据收集
? 评定目前的设备运行状态
评价指标，机器利用率，设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
实例学习
? 总体设备效率（OEE）
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监控
? 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例

3、 TPM组织及职责界定
TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。主管职责：监控，授权，
促进合作。维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与
操作工合作并提供技术支持。操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM

4、 TPM活动的根基―5S与目视控制
5S与TPM的关系
现场设备维护的5S实施
5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
目视管理概念
目视管理在现场设备维护的作用
如何通过目视管理改善设备故障
实施设备维护的目视管理
5S、TPM等级评定方法

5、 TPM系统实施的七大步骤
? 识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
? 维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
? 提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划
? 指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
? 指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
? 实施5S管理及组织活动，确保计划执行
? 监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
? 案例学习

6、TPM活动的维护
? SMED设定、换型换线时间改善技巧
? 设备管理的标准化作业实施方法
? 备品、备件使用管理计划
? 分级维护能力建立, 维护作业规范化
? 间接部门的TPM活动,提倡部门间合作

7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
? 什么叫KAIZAN
? 设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
? TPM的KAIZAN案例介绍

8、TPM推行十二阶段
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讲师介绍：

讲师介绍---　汤纪国　
※ MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一。
※ 于93被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主
管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
※ 后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精
益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产
现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产
样板工厂。
※ 在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
※ 擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需
求）规划，5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产
线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、
现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
※ 辅导过的部分项目有: 某大型国际化纤制造业TPM实施顾问; 在某汽车公司应用IE技术，采用模
特排时法（MOD）优化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询
项目整体策划和实施顾问；在某电气公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；
在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总负责人，协调组织各个子项目，历经三年全
面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等等。
※ 曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟
世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。
案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改
善的意识。206415

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[ 主办单位 ] 广东制造业研究会

培训时间： 1 2 月 1 1 - 1 2 日上海

1 2 月 1 8 - 1 9 日深圳

培训费用：RMB 2600 元 / 人 ( 含培训费、资料费、午餐、茶点等)

适合对象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以
及对TPM推行感兴趣之人士等。

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[深-圳-咨-询-电-话] 0 ７５５ - 8 2 9 7 4 77 5 ，，8 2 9 7 4 77 6　张　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 ２１ - 5 １ 6 9 2 ５ 3 6 ，， 5 １ 6 9 2 ５ 3 8 　汪　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 ７５５ - 8 2 9 7 4 77 6

[上-海-报-名-传-真] 0 ２１ - 5 １ 6 9 2 ５ 3 8

认证费用：中级600元/人高级800/人（不参加认证考试的学员无须交纳）

【报名流程】电话咨询 -- 索取报名表 -- 填写报名表 -- 回传给主办单位

【本课程可根据企业需要组织内训】

206415

涅�重生:从技术到管理

　　　　　　　　　从技术走向管理

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时间与地点：
2010年12月30-31日上海
2011年01月20-21日北京
2011年01月24-25日深圳

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
��目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理
��办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
学习费用：3,200元 / 2人（买一赠一,不再打折，含培训、教材、午餐等）

M.M.C.管理学院
全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电邮：rdwork@126.com
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课程背景：
　　根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基
层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位
的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买
账；凡事亲力亲为,忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意
见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划,可却无
从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不
出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的
技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，
在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何
培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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课程收益：
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走
�向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥
�优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织
�与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），
�帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课程大纲：

一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
*研发管理体系的10大构成要素
*研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
*有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次
越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要
沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
*自己解决问题到推动他人解决问题
*刚性和弹性的掌握
*从管事到管人与事的转变；
*从发现问题到推动解决问题的转变；
*从好人到灰人的转变；
*从标准化到合理化的转变；
*从外方内方到外圆内方的转变；
*从自己做事到让别人做事的转变
*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
*从追求真理到把握灰度的转变
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
*点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4)习惯之二：综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里？
*综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
*案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
*案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
*研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
*研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、
可服务性、保密性等）
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三：聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
*问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
*讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于
哪个象限？
*案例：李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五：集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异（四个层次）所以要集思广益
*差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
*集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任
务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控
制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对
事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
*白金法则
*如何管理你团队性格特征不同的下属
*案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
*尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
*如何揉合技术型团队？
*案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
*定性与定量考核法；
*有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
*关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
*平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
*个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
*考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
*末位淘汰法
*各层次技术人员考核要求及关键内容
*绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
*国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
*研发技术型人才的素质模型与特点
*培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培
育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
*任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的
体系与标准、认证与成长职涯发展）
*基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
*专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式
培养机制――资源池
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
*研发技术型人才的需要
*案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
*案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
*案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
*管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打
、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
*案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
*案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
*案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
*案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
*研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配
、薪酬梯级、工资奖金比例
*资力能力及报酬的关系、业界案例
*技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
---------------------------------------------------------------------
专家简介：
朱老师(Giles)
-资深顾问

专业背景
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项
目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某
大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款
成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成
员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长，筹备并
全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施,推动该公司研发体系
的创新文化建设。

咨询背景
作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某
知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集
团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及
研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。

培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开
课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管
理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数
十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括
通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划
、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体
制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------

报名回执表(FAX:020-62351993 021-51062638)

请填妥此表，发送至我公司传真：（请传真5分钟后来电确认是否收到）

　　　　　收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________

参加人数：___________ 人费用总计：_____________ 元

参会人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前您将会收到传真函,包括培训注意

��事项及详细安排。

付款方式：□电汇/转帐 □现金（在所选项□上打"√"）付款总金额______元

住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从2011年___月___日入住至 ____日

退房，房间数量：____ 间标准单人间；____ 间标准双人间；

您参加此次课程的需求和期望：__________________________________________

______________________________________________________________________

mercoledì 29 dicembre 2010

Make your vigor fiery

Dear loterion.loterion,

- If you have heard a million times that size does not matter, one can agree with that in certain situations. But have you ever heard women saying that the quality of erection is not a characteristic of a lover that matters? Absolutely no, sir. That's because every woman dreams of a man who is able to quickly achieve and maintain erection for as long as it is needed for her to be completey satisfied.

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martedì 28 dicembre 2010

劳动争议如何安全状态下处理f

★有效运用绩效考核进行解雇裁员、调岗调薪及违纪员工处理★
　

时.间地点： 2011年1月6-7日-深圳 2011年1月8-9日-广州费　　用：2000元/人(午餐、培训费) 培训对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等。　如果您对以下的课程感兴趣欢迎来电索取详细文档，谢谢！绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 2010年12月17-18-广州企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 2010年12月17-19-广州岗位分析与薪酬设计管理培训 2010年12月19-广州 2011年1月15-北京社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避 2010年12月16-18-上海 2010年12月23-25-北京招聘体系构建与面试技巧提升 12月17-18-深圳


【课程背景】《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》及《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果――广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏…… 不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！【课程目标】本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的国内知名劳资专家，通过15个以上案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！【课程特色】 1、360度全景式法务案例参考，提供日常处理人力资源劳动纠纷的参考模板。 2、系统全面的劳动法律法规学习，掌握我国劳动保障法律的全局构架与具体内容。 3、合法规避企业人力资源管理风险，杜绝因不必要的劳动争议而造成的企业名誉、经济损失。 4、劳动争议的处理技巧，圆满地解决劳动争议。

大.纲：
一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计 1. 怎样理解"试用期间被证明不符合录用条件"？ 2. "录用条件"是强调"试用条件"还是"转正条件"？ 3. 因员工"不符合录用条件"引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"不符合录用条件"？ 5. 如何界定"不符合录用条件"的范围？ 6. 如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？ 7. 试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？ 8. 试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 9. 试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？该如何化解与应对？ 10. 《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 11. 劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？ 12. 提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？ 13. 员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计 1. 企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。 2. 怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？ 3. "不能胜任工作"是强调胜任能力，还是强调工作结果？ 4. 因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？ 5. 法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 6. 劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？ 7. 如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？ 8. 结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？ 9. 如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？ 10. 如何制定关键绩效指标？ 11. 如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？ 12. 对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？ 13. 末位淘汰制度的正确使用。三、如何认定严重失职及其体系设计 1. 怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的"？ 2. 如何界定"轻微失职"、"一般失职"及"严重失职"？ 3. 因员工"严重失职"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"严重失职"？ 5. 如何合法辞退"严重失职"的员工？ 6. 如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？ 7. 通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？ 8. "严重失职"与"营私舞弊"的区别？ 9. 如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？ 10. 如何界定"重大损害"？ 11. "重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 12.如何追究"严重失职"者的法律责任？四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计 1. 怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"？ 2. 如何界定"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 3. 因员工"严重违纪违规"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"严重违纪违规"？ 5. 如何通过惩罚制度明确"严重违纪违规"？ 6. 如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 7. 采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信？ 8. 如何设计《违纪违规处分通知书》？ 9. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 10. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？ 11.制度制定和执行的重点和难点 12.如何预防规章制度违反法律法规带来的风险？ 13.规章制度制定程序应对措施 14.企业规章制度的风险防范 15.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 16.法院对规章制度的效力的认定 17.规章制度不符合法律规定的后果 18.常见违法事项 19.如何制定完备的规章制度五、如何有效调整薪酬及其体系设计 1. 法律上"工资"的含义与范围？ 2. 怎样理解"以岗定级、以人定档、以业绩定奖金"？ 3. 怎样进行简单有效的岗位价值评估？ 4. "以岗定级"，如何操作？ 5. "以人定档"，如何操作？ 6. "以业绩定奖金"，如何操作？ 7. 固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理？ 8. 工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？ 9. 加班加点工资支付常见误区？ 10. 不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定？ 11. 医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付？ 12. 住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？ 13. 年终奖、季度奖考核与发放常见误区？ 14. 销售人员工资、货款管理中的常见误区？六、违纪违规问题员工处理技巧 1. 违纪员工的日常问题，主要有哪些？ 2. 对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？ 3. 如何进行违纪员工的事实调查、证据固定？ 4. 违纪处理的原则和依据有哪些？ 5. 员工违纪的处理方式有哪些？ 6. 对于违纪员工，该在什么时间处理？ 7. 如何书写《违纪违规处分通知书》？ 8. 如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的行为或情况？ 9. 如何办理违纪员工离职手续及出具相关证明文件？ 10. 如何追索违纪员工的违约赔偿责任？ 11. 如何解雇严重违纪员工？举证责任如何分配？ 12. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 13. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险七：如何构建和谐劳动关系及综合案例分享 1.和谐理念的解读，劳资双方如何和谐相处？ 2.劳动争议发展趋势 3.劳资关系将呈现多元化、复杂化、逐步趋于国际化。 4.劳动者权益保障迫切,员工从权益诉求转向利益诉求; 5.平衡劳资双方的利益，实现劳资"双赢"。 6.人力资源、劳动用工管理制度、员工手册应该包括哪些必备内容？《工作时间与休息休假》《职工带薪年休假条例》、《劳动争议处理制度》、《劳动监察制度》等关注点。 7.在校生、退休人员、停薪留职人员、待岗人员等特殊群体的劳动用工风险防范； 8.如何计算《劳动合同法》实施前后的经济补偿？

讲.师：
梁老师国内知名劳资专家国家高级人力资源管理师中国人事法务协会高级顾问中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员中国劳动关系在线首席顾问国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师广州人事局国际人才交流协会常务理事广州市劳动保障法律监督员梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注. 梁老师顾问或服务过的客户有：华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬屋、金达航运等。
----------------------------------------------------------------------------------------------
�� 培训。回执表（此表复制有效)�� 传真至：07 55--83 81 33 02 参加 <<有效运用绩效考核进行解雇裁员、调岗调薪及违纪员工处理>> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿费用总计：＿＿＿＿＿＿元参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参^会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… �� 报名热线： 0755-83 81 33 01 、 0755-83 81 33 02 联系人：李小姐、陆 ^小姐参会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培^训注意事项及详细地址导引

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lunedì 27 dicembre 2010

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or绩效与薪.酬 192230

marketing195.ecoballe

===企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班===

主办单位：资讯 1 0 0 学习机构

开课日期： 12月17-19日开课地点：广州
开课日期： 01月10-12日开课地点：上海
开课日期： 01月13-15日开课地点：深圳

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

收费标准：￥3900/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

资格证书费：中级￥600元/人高级￥800元/人（中 � � 家人才 � 可查 �）

(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

【深-圳-咨-询-电-话】（ｏ７ 5 ５） 8 2 9 74 7 7 5 ， 8 2 9 74 7 7 6 王小姐

【上-海-咨-询-电-话】（ｏ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８汪小姐

【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 9 74 7 7 6

【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８

【报名流程】电话咨询 -- 索取报名表 -- 填写报名表 -- 回传给主办单位

【备注】该课程为 09 年度最佳内训辅导课程

课程背景：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理
系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建
优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西
方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业
绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，
旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人
力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程内容：

绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，
怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？--平衡计分卡的落实；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi
指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据--自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七、确定目标--KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核--什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的
周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重--指标的组合方式

九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进；

十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
1.内部公平性的常用工具--职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题

讲师介绍：

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连
锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、
《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住
人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和
给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰
国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波
成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、
新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创
集团、华美集团等企业。

01:26:36

各位老板、财务：您好！
本公司为税务机关授权代开发票的单位，与全国各地、
各行业的代开机构有联网业务往来；以普通(国/地)税为主:
(商品销售、服务、广告、运输、餐饮、建筑、修配、咨询、
机动车销售租赁、医疗、工商业统一发票)及全国各省市的普通发票等...
收取费用优惠在(0.3％-1.5％)左右。
确保所用票据均为各单位在税务局所申领，均可上网查询或到税务局抵扣验证后付款.
。联系人：田小姐
联系电话：13713672990
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domenica 26 dicembre 2010

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市场规模

市场增长率

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市场占有率

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公司内部销售分析

案例分析二：探测器

1. 明确挑战

2. 设计调查参数

3. 分析数据

4. 设计解决方案
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第一天下午

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sabato 25 dicembre 2010

杜绝供应商合同订单纠纷死角dljlsn

采购流程优化、成本降低及供应商评估与管理

(深圳/上海）

组织单、位: 创企管、理咨询机构服务热线: 0755-8381 3301、8381 3302 学员对象：生产副总经理、财务总监、供应链管理经理、采购经理、物料经理、物流经理、生产经理、计划经理、采购主管等相关人士。　以下为采[购/供[应链类课，如有需求欢迎来电索取课程详细介绍，谢谢支持！降低采购成本及供应商谈判技巧 2011年1月15-16广州现代企业供应链与物流管理 2011年1月07-08日广州精益供应链管理实务 2011年1月14-15日北京


课题一：采购流程优化及供应商评估与管理时间：2010年12月25-26日深圳费　　用：2500元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。课程背景：开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？课程收益： ★供应商采购管理的挑战有哪些？ ★如何优化采购运作流程？ ★如何做好供应商的分类管理？ ★如何做好供应市场的调查？ ★如何选对我们的采购对象？ ★如何评估新供应商？ ★如何防范合同的纠纷？ ★如何做好供应商的日常管理？ ★如何评估现行供应商？

课程大[纲：
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？采购管理的KPI指标有哪些？三鹿公司真的没有发现吗？采购管理的目标顺序应该如何？沃尔码采购与宝洁采购有何区别？各种采购管理的目标差异为什么采购部门'老受气'？外资与民企相互学习些什么？如何提升我们的采购职业能力？如何建立采购绩效考核制度？　第二讲：如何优化采购运作流程？采购管理的基本流程是什么？各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购？如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择采购流程不合理的后果如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容如何编写岗位说明书? 采购人员的职责职能说明书编制的原则各职能的KPI指标应是什么？　第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类？采购分类的作用是什么? 一、分散采购好还是集中采购好？同一物品的单一与多家战略经销商是多好还是少好？集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购? 二、买卖关系的类别？两类关系的采购区别? 买卖关系的确定三、降低采购成本的方法有哪些？如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析采购'服务'的特点采购服务的挑战 Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类　第四讲：如何做好供应市场的调查？ 1、市场规模 2、生产供应厂家的数量 3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响 5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户） 7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点 9、营销模式 10、供应链特性 11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段 13、行业利润水平如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告　第五讲：如何选对我们的采购对象？卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类供应商为何会报不同的价？供应商的能力与积极性－应首选哪个？我们应该如何选择供应商？供应商选择的三步曲　第六讲：如何评估新供应商？供应商评估的四大内容？不同类型供应商的评价侧重点产品的现状及能力供应商的愿望供应商的实力如何评估供应商的保障能力？应该问谁？怎么问？如何权衡调研结果？评估指标的权重分析　第七讲：如何防范合同的纠纷？为什么会产生合同纠纷？不同合同类型的纠纷口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则要约与要约邀请？签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款？不可抗力的合理性确定国际合同与国内合同的区别《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 　第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？采购供应链日益脆弱的原因不同采购类型的管理区别服务性采购的日常管理如何确保供应商的履约性？采购价格与质量有无关系？质量与价格的关系如何提高抽样的准确性？如何提高采购订单的稳定性？如何提高生产、采购系统灵活性？如何与供应商保持好日常关系为什么要建立一定程度的积极性冲突？如何建立良性的冲突？买卖关系生命周期的六阶段要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法第二步：各种诱因的风险分析第三步：如何才能发现？第四步：发现后怎么办？　第九讲：如何评估现行供应商？新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？绩效评估的原则绩效评估的五大内容一、操作性指标的评估如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表二、运作服务性指标的评估三、供应商的现场评审内容有哪些如何判断供应商表现的好与坏供应商的改进方案好供应商的奖励制定表现不佳的供应商？　讲师：张老师改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

课题二：采购成本降低与供应商管理时间：2010年12月25-26日上海费　　用：2980元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。
课程背景：微利时代已经到来，在无法有效的开源，节流则成为企业因应变的有效方法之一。采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响。降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。如何缓解成本压力，有效的控制采购成本，提升企业经营效益，正是这门课程将帮助你解决的问题。采购成本每降低1%，企业利润则相应增加5-10%左右。本课程由跨国企业职业采购经理人结合多年国际国内企业的从业经验，通过工作实践中的方法、案例及采购工具的应用，又针对性的解决采购过程中所出现的成本控制的问题，及如何降低采购成本对企业经营发展的帮助。课程大纲：第一章: 采购成本分析与报价管理企业采购管理的 4个阶段采购流程 � 九个基本流程采购定价过程影响价格的供给市场结构影响价格的四因素采购与设计需要协同的领域第二章: 采购成本核算理论价格/成本冰山成本的构成成本控制的重要性在采购协议中供应方需要考虑的问题：定价模式基于成本的定价模式市场驱动的定价模式供应商提供的主要折扣类型在采购协议中采购方需要考虑的问题合同价格调整价格/成本分析法第三章: 采购成本控制的有效方法成本效益观念影响采购价格的因素采购成本控制的十种有效方法 Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE) Negotiation（谈判） Target Costing（目标成本法） Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） Leveraging Purchases（杠杆采购） Consortium Purchasing（联合采购） Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） Cost and Price Analysis（价格与成本分析） Standardization（标准化）第四章：供应商管理供应商质量体系的评估供应商首件(样品)，小批量，批量生产的质量控制流程供应过程质量管理总结：产品审核、体系审核、过程审核区别供应商质量绩效考核及管理供应商质量持续改善差异化供应商管理体系讲师介绍：王老师：香港理工大学国际航运和供应链管理硕士学位。美国供应链管理协会授权讲师主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理）曾就职于海尔集团,任集团副总裁、全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。王老师拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验.曾历任芬兰Elcoteq集团集团副总裁主管集团全球采购工作、美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监、法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，并曾在美国施乐公司管理层任职多年。王老师常在北京、上海、广州、深圳等地讲授采购及供应链管理专题课程，曾应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学。曾应邀于2005年在新加坡主持国际采购论坛；曾于2008年应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的《中国现代物流发展报告（2003）》;曾应中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》。部分服务的企业： NOKIA、惠普、IBM、上海大众、一汽、联想、LG、辉瑞制药、新飞电器、ALSTON、 CRYDEX等），贝塔斯曼，上海宝钢，上海家化、西门子、飞利浦等许多知名企业。
----------------------------------------------------------------------------------------------
�� 培、训、回执表（此表复制有效)�� 　　　　　　　　　　　　　传真至：0755-83 81 33 02 参加_____月______日在 ______ 举办的课题；单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿费用总计：＿＿＿＿＿＿元参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �� 报名热线： 0755-83 81、3301 、 8381、33 02 联系人：黄小姐、陈小姐参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

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The mission is simple: get behind the wheel of the a4 turbo audi on the only snowy day in a4 turbo audi so far this year. Drive it enough to get a feel 1s3 for its raucous power, grippy handling and smoothly styled cockpit for the a4 turbo audi crowd.

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To: "marketing195.ecoballe" <marketing195.ecoballe@blogger.com>
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charset="gb2312"
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Date: Sat, 25 Dec 2010 22:08:16 +0800
X-Mailer: Foxmail 4.2 [cn]

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本公司代-开：商品/销售、服务业、广告、公路/运输、国际货运/代理业、建筑安装

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商祺!

杨能高

行-政`文-秘`训`练 205686

marketing195.ecoballe

===高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营===

主办单位：鼎韵学习机构

开课日期： 3月18-19日地点：上海
开课日期： 3月25-26日地点：北京
开课日期： 4月16-17日地点：深圳
开课日期： 4月23-24日地点：上海
开课日期： 4月29-30日地点：北京

培训对象：企业各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任等。

收费标准：￥2600/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

资格证书费：中级￥600元/人高级￥800元/人（中��家人才�可查�）
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

[深-圳-咨-询-电-话] 0 ７５5 - 8 2 97 47 75 ，，8 29 74 776 　张　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 ２ 1 - 5 1 ６ 9 2 ５3 6 ，， 5 1 ６ 9 2 ５3 8 　汪　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 ７５5 - 8 29 74 776

[上-海-报-名-传-真] 0 ２ 1 - 5 1 ６ 9 2 ５3 8

【报名流程】电话咨询 -- 索取报名表 -- 填写报名表 -- 回传给主办单位

【备注】本课程为企业内部培训最佳课程
=========================================================================

课程背景：

您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省
6.对行政工作的各项标准不清楚
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识

随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。经常听到一些企
业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，
但从没有系统地全方位处理行政管理工作；同时也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天
昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，
不知道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。
为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，相信各位
在职行政管理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平。

课程收益：
★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率

课程内容：
单元一、秘书/助理的角色认知
1. 秘书/助理职能
2. 初级秘书/助理：事务性文员
3. 中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
4. 高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
5. 怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
6. 优秀秘书与一般秘书的能力差异
7. 秘书助理的职业形象--合宜的装扮及姿态举止
8. 秘书/助理的职业生涯规划
9. 关键的三个观念转变--销售意识、产品化、细节

单元二、提升秘书/助理的沟通技巧
1. 老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
2. 沟通的本质和过程是什么
3. 为什么总是有沟通障碍--沟通的乔哈里视窗和沟通漏斗
4. 认识你的沟通对象--PDP技术和NLP技术
5. 学会管理你的上司--四项限和5W1H工具的使用
6. 小游戏：听懂经理的话了吗？
7. 跟上级沟通的原则
8. 如何在特殊情况下对上及对下沟通--冲突、小报告、越级指挥、谈判等

单元三、办公室的5S管理
1. 5S的涵义
2. 怎样做好办公室的整理工作
3. 怎样做好办公室的整顿工作
4. 怎样做好办公室的清洁工作
5. 怎样做好办公室的清扫工作
6. 推动变革的注意事项和操作方法

单元四、会议管理
1. 成功会议的5个特点
2. 会议管理的两个"三三三"法则
3. 会议时间安排的技巧
4. 会前准备--会议议题的收集和安排
5. 会中协助--如何主持会议：开场白、会中异常情况的灵活应对
6. 会后整理--如何做会议纪要及会议决议的跟进工作
7. 练习：如何组织一场讨论会议

单元五、时间管理和计划管理
1. 时间管理的五个原则和三个工具
2. PDCA工具在制定计划时的灵活使用
3. 确定SMAC的目标，制定工作计划
4. 怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
5. 出差日程的安排--案例分享：国内出差及国外出差的日程安排

单元六、事物性项目性工作的组织管理
1. 事务工作有哪些
2. 学会列事务清单
3. 沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
4. 用项目手册管理工作
5. 事务性项目工作组织的12字口诀
6. 制作项目手册的方法
7. 案例分享
8. 哪些现代化的办公软件你要熟练使用

单元七、文档管理
1. 文档管理标准规范
2. 文档分类的工作规范
3. 文档存储的工作规范
4. 文档查阅的工作规范
5. 文档分装的工作规范
6. 文档销毁的工作规范
7. 文档保密的工作规范

单元八、商务公文写作
1. 商务公文写作的概念及公文的要素
2. 公文写作的步骤
* 确定目标
* 确定文章的正式程度
* 决定文章的风格
* 选择文章的层次结构
* 列大纲--案例分享及练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
* 撰写初稿
3. 常用公文写作及公文格式要素范例
* 通知
* 报告
* 请示
* 批复
* 会议纪要
* 邀请信
* 总结

单元九、企业秘书与助理礼仪常识
1. 接待礼仪
2. 办公室仪礼
3. 电话礼仪与应对技巧

讲师介绍：
林恩女士
著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。广东人才交流中心人才测评
师特聘培训师。高级培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、
国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、
熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工
业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。

所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理
和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工
教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等

长期担任国慧顾问机构、广东时佳集团、广东移动、中国电信、广发银行、中信公司的人才甄选
顾问。曾先后为广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、、中国网通安踏（中国）有限公司、
顺德美涂士、同洲电子、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、东风日产乘用车
公司、康大集团、可口可乐、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行、基美电子（苏州）有
限公司、TCL、厦新电子、航新电子、金霸王（中国）、大洋电机、华凌电器联想集团、伊莱克斯
(中国)、戴尔、三泰电子、美国半导体、神州数码、卓然数码科技、富士通（中国）、天津京津
新城凯悦酒店、联合置地房、丽珠集团、燕京啤酒、青岛啤酒等几十家企业做过咨询和内训。

06:29:15

[ e45xkjklvge6gtl6] : visiting nurses & rn's marketing email list

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* Complete US Physicians Database
* Chiropractic Doctors in the USA
* American Holistic Medicine Providers/Clinics
* General Dentists in the USA
* Dentists with Specialties
* American Veterinarians & Veterinary Clinics
* US Hospitals
* Nursing Homes int the US
* Pharmaceutical Company Employees
* Physical/Occupational Therapy Clinics and Therapists in the US
* Oncology Physicians in the US
* US Surgery Centers
* Massage Therapists/Therapy Clinics in America
* Acupuncturists/clinics in the US
* Medical Equipment Suppliers(USA)
* Mental Health Counselors (USA)
* Optometrists/Clinics (USA)
* Psychologists (USA)

[ BUSINESS LISTS ]
Any 3 lists below: $329 - Individual lists: $129 ea

* Hotels in the USA
* Realtors in the USA
* USA Business Database
* Manufacturer Database (USA)
* Financial Planner Database (USA)
* Finance & Professionals Database (USA)
* Insurance Agents (USA)
* Canadian Businesses
* United Kingdom Business Database
* Media Outlet Contacts (USA)

[ CONSUMER LISTS ]
$105 each

* USA Consumer Database
* Credit Inquiries Database (USA)
* American Homeowners

[ PROFESSIONALS LISTS ]
$115 each

* USA Lawyers Database
* Criminal Attorneys in the US

Contact me by email at this address for counts, breakdowns and sample spreadsheets: dataexperts@gmx.us

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[Case ID: 49] : medical equipment suppliers marketing email list

As requested, below you will find our most recent catalog of contact lists. They are all from optin
sources and are sold with unlimited use rights.

( HEALTHCARE )

- Doctors (34 different specialties)
- Chiropractors
- Alternative Medicine
- Dentists
- Dentists with Specialties
- Veterinarians
- Hospitals
- Pharmaceutical Companies
- Physical Therapists
- Oncology Doctors
- US Surgery Centers
- Massage Therapists
- Acupuncturists
- Medical Equipment Suppliers
- Mental Health Counselors
- Psychologists

( BUSINESS LISTS )

- Real Estate Agents
- US New Business Database
- Financial Planners Database
- Finance and Money Professionals Database
- Insurance Agents
- Canadian Businesses
- United Kingdom Business Database
- Media Outlet Contacts

( PROFESSIONALS LISTS )

- USA Lawyers Database
- Criminal Attorneys - 142,906

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市场工程学-市场分析及其工具运用2010-12-25

您好！marketing195.ecoballe

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市场工程学-市场分析及其工具运用

￥3800元/人（培训费，税，茶点，教材）
清华大学教授授课，年度仅一次，机会难得的课程！！

【培训时间】01月07-08日深圳确定开课

第一天上午第二天上午

绪论――市场营销感觉的建立

市场工程学

市场分析

明确挑战

信息收集

数据分析

市场策略

设计策略

制定计划

市场监控

监控行动 ? 市场营销发展趋势

常用的9个重要市场分析特征参数

客户需求及购买特征

客户的三维需求

客户需求分析

客户购买特征

价格

三种价格体系

不同价格体系的应用

产品的价格定位

潜在市场容量

市场规模

市场增长率

产品生命周期

市场占有率

市场集中度

公司内部销售分析

案例分析二：探测器

1. 明确挑战

2. 设计调查参数

3. 分析数据

4. 设计解决方案
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
第一天下午

市场分析

我们经常面临的挑战

数据分析方法

描述性分析

giovedì 23 dicembre 2010

负反馈放大器

ÄúºÃ£¡¹©Ó¦ÖÐ »ª¡¢ËÕ ÑÌµÈ¸ß·ÂÏã-_-ÑÌ¡££¨Çë¿´¸½¼þ£© Srwbhn Kglq Svafkqw Khnt Vbgmrxci

杨行生！ hvg

<&%我司现年终有部分库存{*发/嘌}可销售！

咨询: 杨先生电话:【137―170―16115 】【 QQ：963.495.725 】

顺祝
商祺!

hvg

2518606☆◎单⊙『据』〓代⊙理2010-12-24

你好！我单位有【多】【余】【发】【票】提供，验后付款有需要请电：

135+3409+7892王小姐 QQ: 1391835464

顺祝：商祺！2518606

#3△▲提⊙供※【嘌】⊙据

代-开发票
财务或经理收：
您好！本单位专业代理/为小规模纳税人代开/增值税
专用发票、代开普通发票、为临时经营代开/多种发票,
（开票种类包括：国内增值税、海关、普通销售发票、
服务发票、运输发票、建筑安装发票、广告发票等）及
出售核销单。
136+4149+1114 杨先生 QQ: 1601773373

顺祝：商祺！2518606

mercoledì 22 dicembre 2010

售前售后产品经理如何把握mqd

成功的产 .品经理核心管理实战
　

组织\|单位: /创/驰管理咨/询时间地点：（准时开班) 12月27－28日--深圳 12月30－31日--成都适合人员：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等费　\|　用：3200元/2天；买一赠一,不再打折" 需在同一时间同一地点同一课程才享有此优惠,单独一人或多出一人收费2200元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）服务\|热线:* 0755 - 8381 3301、0755 - 8381 3302 　以下为近期相关类课程安排：（详细课程介绍请来电咨询索取，谢谢） ▲华为项目管理工具与模板运用 12月18-19日深圳 12月25-26日上海　 ▲从技术走向管理 12月27―28日北京、12月30―31日上海 ▲研发人员的考核与激励 12月30―31日北京、12月27―28日上海 ▲研发项目管理工具与模板 12月27―28日成都、12月30―31日深圳 ▲新产品研发流程优化与研发项目管理 2011年1月15--16日深圳 ▲产品经理核心管理技能提升与策略强化训练 12月23--24日深圳 12月30--31日上海　 ▲研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励 12月28--29日上海 2011年1月13--14日深圳


当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求不断更改…… 针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把优秀的新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。　收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池 9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

大 /纲：
●一、案例分析：成长的烦恼 1.产品经理成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 ●二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）产品策划（产品策划经理） 3）产品开发（产品开发经理） 4）产品运营（产品行销经理与产品维护经理） 5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）应该具备的知识和技能 2）任职资格标准 3）产品经理的资格认证 4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）产品战略管理 2）产品规划管理 3）市场需求管理 4）产品开发管理 5）产品运营管理 6）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册 ●三、产品经理的核心业务之一：产品策划 1.产品经理如何作好市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)实例讲解：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b)产品平台的形成过程 c)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e)制定产品开发任务书 3)实例讲解：产品路标规划流程模板 4)实例讲解：产品路标规划报告模板 5)实例讲解：产品开发任务书模板 4.产品路标规划决策与立项评审 1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 2)决策标准（评审关键要素） 5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 6.演练与问题讨论 ●四、产品经理的核心业务之二：产品需求 1.产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求） 2.市场需求的收集 1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 2）需求收集需要注意的问题 3）需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 4）实例讲解：原始需求模板 3.市场需求分析 1)客户$APPEALS模型 a)价格、可获得性、性能、包装 b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度 2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略 6)市场需求规格书的形成 7)实例讲解：市场需求管理流程与模板 4.整合产品需求 1）市场需求 2）内部需求（DFX） 3）需求合理化（冲突矩阵） 4）实例讲解：产品需求模板 5.产品需求跟踪 1）产品需求如何转化为设计需求？ 2）跟踪开发过程中需求的实现情况 3）持续跟踪市场需求的变化 4）需求变更控制 6.演练与问题讨论 ●五、产品经理的核心业务之三：产品开发 1.产品开发团队的构成 1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）结构化的产品开发流程的特点 2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）产品经理如何参与决策 3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）产品开发过程中的突发事件如何处理 4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理 1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2）产品开发的投资与研发费用的管理 3）研发项目的敏感性分析 4）案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论 ●六、产品经理的核心业务之四：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 1）如何理解营的工作 2）如何理解销的工作 3）营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）新产品上市流程中各环节的主要活动 2）发布策略 3）发布准备 4）正式发布 5）发布计划的执行与监控 6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程 4.新产品上市的支撑体系 1）产品上市"一纸禅" 2）产品的命名管理 3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）产品上市的效果评估 6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）产品上市的"151"策略 9）实例讲解：新产品上市计划模板 5.演练与问题讨论 ●七、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法��资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）产品经理的筛选 2）产品经理的面试 3）产品经理候选人的培养 4）候选人的资格认定 5）资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

讲/师：
Charles 研发咨询资深顾问国际系统工程师联合会会员专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。  研发管理咨询经验：从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。  研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
----------------------------------------------------------------------------------------------
�� 培训回执表（此表复制有效)�� 　　　　　　　　　　　　　传真至：07 55-83 81 33 02 我单位参加_____月___ __日在______ 举办的《成功的产品经理》单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿费用总计：＿＿＿＿＿＿元参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿　参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �� 报名热线： 0755-83 813 301 、 83 813 302 联系人：黄小姐、陆，小姐参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训地点事项及详细安排

marketing195.ecoballe*★代★开※【嘌】505388

您好！
本单位-现有提供各类（做账/抵扣）的发/票，价格优惠，
如有需要请联系。

联系人：赵小姐

联系电话：137+1486+2728 QQ: 1637735952

顺祝：商祺！505388

商业秘密的保护及竞业限制的有效运用

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企业用人成本的控制、商业秘密的保护及竞业限制的有效运用

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时间与地点：
2011年01月07-08日北京
2011年01月11-12日上海
2011年01月14-15日深圳
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课*程*前*言:
商场如战场，商业秘密一旦泄露，后果不堪设想，保密合同、保密制度、竞业限制、保密费、
补偿金……，为保护商业秘密，企业殚精竭虑，设计了种种方案。但有谁知道，在实践中，竟然
有90%企业的保密规定、协议经不起"法律的考验"，败诉、败诉、不断的败诉，企业"输了官司
，也输了人"，最后"人财两空"！这究竟是为什么？企业究竟应当如何更好地运用法律手段有
效保护商业秘密？
人工成本作为总成本的一个重要组成部分，在成本结构中占有举足轻重的地位。通过对人工
成本的有效监控、管理，抑制不合理的人工成本支出，同时也带动对其它成本项目支出方向的跟
踪分析，从而实现真正的成本管理，提高企业产品的市场竞争力。加强人工成本控制，有利于企
业加强成本核算，改善成本结构，降低总成本《社会保险法》规定，企业缴纳社会保险将按照企
业工资总额比例缴纳，用人成本的高与低，将直接产生生产经营成本的连锁上升。加强人工成本
控制，有利于加强劳动管理，人工成本支出的多少和企业用人数量有直接的关系，通过加强人工
成本核算，促进企业定员、定岗、定编工作的开展，控制浪费用工现象，优化人员结构，提高员
工素质。
加强人工成本控制，促进企业劳动生产率的提高，促进经济效益的提高，人、财物是企业的
核心，人是核心的核心，通过对人工成本的有效管理，带动企业其它层面的管理，减少浪费，节
约成本，扩大企业的盈利空间。

参*加*对*象：
人力资源总经理、总监、经理、主管及专员，公司总裁、高级管理人员；部门经理及主管
培*训*形*式：
实操讲解-深度解析
=====================================================================================
一、用人成本控制
1、如何建立和运用用人单位协约、制度、计划指令等三大管理体系？
2、企业薪酬体系的合法性如何优化？
3、企业绩效考核体系的合法性如何优化？
4、什么是加班？
5、企业支付加班费有哪些常见误区？
6、合法降低加班费成本有哪些技巧？
7、如何建立健全企业规章制度？
8、如何使用多种用工形式，有效降低用人成本？

二、商业秘密的保护
1、商业秘密的概念和范围。
2、如何建立商业秘密保护体系？
3、如何确定企业商业秘密？
4、如何从管理和制度上保护商业秘密？
5、商业秘密保护中应重视的细节有哪些？
6、容易发生失密和泄密的情况有哪些？
7、如何提高全体员工的保密意识？
8、商业间谍有哪些常用的窃密手段及方法？
9、企业商业秘密自我保护的十大措施；
10、商业秘密被侵权应当怎么办等？

三、竞业限制的有效运用
1、保密协议的不同版本与操作实例；
2、竞争性企业竞业限制适用的范畴；
3、怎样有效保护商业秘密的策略和难点？
4、如何通过签定补充协议有效降低企业人力成本？
5、签定保密协议与竞业限制应注意哪些事项？
6、有哪些避免竞业限制纠纷的有效措施；
7、聘用背负竞业限制员工有哪些法律风险？
=====================================================================================
讲-师-介-绍: 梁艳松先生　
我国著名劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与用工
风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度高达95%，
深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。以梁艳松老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业
提供常年顾问及各种专项咨询服务，07年至今新签约顾问单位近300家，专项咨询更有1500余项，
客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万，避免间接经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了
解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷案件1000
余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重
庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对
劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院关于审理劳动争议案件
使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员。被多家公司聘
请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对企事业单位人力资源从业者进行
劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委员会仲裁员进行培训。接受过中央电
视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一
财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、PHILIP、人保财险、国际优孚尔（美
国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美国半导体、厦新电子、上汽通用五菱汽车、美的热水器、
先歌乐器、山东鲁能集团、雅马哈、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得
乐集团、广州外语外贸大学、广州新基房地产、中铁九局、深圳市勘察研究院、尼克美制药、爱
普科斯、周大福珠宝、住友化学（亚洲）、中国联通、中国移动、万基集团、爱科通电子、东莞
市英辉集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK吉田拉链、启博集团、东莞劲胜集团、TCL电脑、浙江圣
达药业、宁波杜凯软管、上海嘉汇大酒店、中国核工业、中国钢铁工业协会、江苏赛摩集团、上
海柒牌公司、复旦大学、上海市浦东新区社会发展局。。。
=====================================================================================
学习费用:2,500/元（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管理学院

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
=====================================================================================

参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《企业用人成本的控制、商业秘密的保护及竞业限制的有效运用》培训课程，请
给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式：（请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年01月07-08日北京
□ 2011年01月11-12日上海
□ 2011年01月14-15日深圳
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精益生产高级研修 01:27:45

《精益生产高级研修班》

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课程简介：

企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，
从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你
介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的
在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪
费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环
时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或
消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡
以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动
生产系统的实施。

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课程内容：

1.精益起源与 TPS 介绍

2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图、浪费、常见的7种浪费、识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、
利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen).

3．实施精益的起点―价值流图分析VSM

目前状态价值流：
SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）
计算、现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序：

改善后的过程 � 未来状态价值流图示：
什么使价值流精益改善目标确定没有浪费的精益过程未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)：

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理：
5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间：
前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善：
理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban：
拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、库存策略和解析批量

标准化作业：
为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法

Poka-Yoke：
Poka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计：
柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍
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讲师介绍：

讲师介绍---　汤纪国　
Tim Tang MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰
田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优
化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生
产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持
续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在
一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。擅长于企业诊断、
精益制造与拉动生产系统设计和改进， 5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术（VSM）与改进，
全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、 JIT 、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率
改善、 IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、
上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、
ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经
验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。

192230

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培训时间：2 0 1 0 年 1 月 13 - 14 日上海

2 0 1 0 年 1 月 15 - 16 日深圳

培训费用：RMB 2600 元 / 人 ( 含培训费、资料费、午餐、茶点等)

认证费用：中级600元/人高级800/人（不参加认证考试的学员无须交纳）

适合对象：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理成本控
制经理、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、及有志于提升精益
技能的主管和管理人员

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[深-圳-咨-询-电-话] 07 55 - 82 97 47 89 ，，82 97 06 27 　赵　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 2 1 - 51 69 25 36 ， 51 69 25 38 　　蒋　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 75 5 - 82 97 06 27

[上-海-报-名-传-真] 0 2 1 - 51 69 25 38

【报-名-流-程】电话咨询 -- 索取报名表 -- 填写报名表 -- 回传给主办单位

【本课程可根据企业需要组织内训】

01:27:45

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Below is a catalog of all our lists and the corresponding prices:

note: all lists are optin and sold with unlimited use rights

HEALTH RELATED LISTS
Any Individual list below $109 ea OR 2 for $179 (Only until Friday)

-> Complete US Physicians Database
-> Chiropractic Doctors in the USA
-> American Holistic Medicine Providers/Clinics
-> General Dentists in the USA
-> Dentists with Specialties
-> American Veterinarians & Veterinary Clinics
-> US Hospitals
-> Nursing Homes int the US
-> Pharmaceutical Company Employees
-> Physical/Occupational Therapy Clinics and Therapists in the US
-> Oncology Physicians in the US
-> US Surgery Centers
-> Massage Therapists/Therapy Clinics in America
-> Acupuncturists/clinics in the US
-> Medical Equipment Suppliers(USA)
-> Mental Health Counselors (USA)
-> Optometrists/Clinics (USA)
-> Psychologists (USA)

BUSINESS RELATED LISTS
Take any individual list below for just $137 each (Only until Friday)

-> Hotels in the USA
-> Realtors in the USA
-> USA Business Database
-> Manufacturer Database (USA)
-> Financial Planner Database (USA)
-> Finance & Professionals Database (USA)
-> Insurance Agents (USA)
-> Canadian Businesses
-> United Kingdom Business Database
-> Media Outlet Contacts (USA)

CONSUMER RELATED LISTS
$97 each (only until Fri)

-> USA Consumer Database
-> Credit Inquiries Database (USA)
-> American Homeowners

[ PROFESSIONALS LISTS ]
$112 each (Expires Friday)

-> USA Lawyers Database
-> Criminal Attorneys in the US

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By emailing rembot@gmx.us you will have your email taken off

销售数据分析商业预测技术

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销售数据分析商业预测技术

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时间与地点：
2011年01月07-08日上海
2011年01月12-13日北京
2011年01月14-15日深圳
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课-程-前-言:
市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的
概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总
和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能
的反应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘
数据背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技
能，提升科学管理和科学决策的水平。

特别声明：
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装Office，并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱，请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防假冒。

参-加-对-象：
市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士

培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟-多媒体展示
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一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野，并引起
了营销方式的巨大改变...
1.用数字说话
2.数字化营销新趋势
3.精确营销循环
4.实施营销数据分析的系统策划和实施
5.数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标，本节对各类指标进
行深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
1.销售绩效的评估与考核
2.宏观市场指标
3.公司经营状况指标
4.客户相关指标
5.市场营销指标
6.对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7.如何将指标分解到相关影响因子
8.案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠定坚实的
基础。
1.指标统计方法与来源格式
2.数据来源和收集途径
3.数据搜集工具和手段
4.数据表的规划和设计
5.数据的有效期和保鲜
6.将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.如何界定竞争对手
3.竞争对手数据收集
4.需求的交叉弹性
5.品牌转换矩阵
6.行业竞争力分析
7.竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1.方差分析
2.时间序列分析和对比分析
3.频数分析
4.多业务条件动态分类汇总
5.可视化分段与结构分析

六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调查的策划
和统计方法。
1.如何策划一次市场调查
2.常规调查方法和网上调查方法
3.如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4.理解误差的来源分析
5.调研成本的策划与控制
6.如何对抽样结果进行统计
7.通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发
展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1.精确营销大趋势
2.客户细分的价值
3.客户细分与"1对1营销"的区别
4.基于数据驱动的细分介绍
5.基于数据驱动的细分的几种方法
6.客户数据库分析的RFM指标
7.顾客的价值(VOC)测量
8.基于聚类细分方法的演练
9.细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市场占有
率、销售量等。
1.预测模型的类型概述
2.如何选择合适的预测模型
3.基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4.多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i.如何建立多变量业务预测模型
ii.如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
iv.季节因素的时间序列回归分析
5.回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲-师-介-绍: 陈剑
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，曾主持开发
大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、ERP、
BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈老师擅长的课程有：
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》

授课风格：
授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案
为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

陈老师老师服务过的企业：
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立（集团）、上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
（上海）有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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温馨提示：请每位学员带笔记本电脑！
学习费用:2,600/元（提供讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈剑老师研发软件等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管理学院

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：salesclub@126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《销售数据分析商业预测技术》培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式：（请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年01月07-08日上海
□ 2011年01月12-13日北京
□ 2011年01月14-15日深圳
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martedì 21 dicembre 2010

Ybbsrwub Qry

gynuy Btbqen Nkltrf
您好！中/华、黄鹤楼等各类香火因低价供应！Pho Ayqho （请看附件）Yl Xhq Lzi Xwof Hd Ibjqc Pqj BmWv Cukqmm Sqi Oxpoou Dxop

lunedì 20 dicembre 2010

公司放假 marketing195.ecoballe

如贵公司有%{发/嘌}方面的问题,欢迎来电或留言咨询.我们会在第
一时间回复您！

: 陈同电话:1369.3676.271 { QQ：61136.1146}

顺祝
商祺!

yceig

2010-12-21=提←供☆[嘌]★据947257

您好！

本公司代-开：商品/销售、服务业、广告、公路/运输、国际货运/代理业、建筑安装

房屋租凭、餐饮、医疗、机动车/销售发/票、等。。。

联系人：黄小姐

联系电话：136,9977,5089

顺祝：商祺！egvwyic

23:39:42＠＆代※开※发〓{{嘌}}

fb有商/业销/售、建/筑/业、服/务/业、广/告及普/通/增/值等办理。需要请电：

136+4149+1161 李小姐 QQ：1519407380174611

domenica 19 dicembre 2010

新`任`经`理`全`面提`升 11:45:56

marketing195.ecoballe

=========新任经理全面管理技能提升训练=========

12月16-17日上海
12月18-19日深圳
12月23-24日北京

课程价格：2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

培训对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士

[深-圳-咨-询-电-话] 0 755 - 8 2 97 47 75 ，，8 29 74 776 　林　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 6 ，， 5 1 6 9 2 53 8 　汪　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 755 - 8 29 74 776

[上-海-报-名-传-真] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 8

【报名流程】电话咨询 -- 索取报名表 -- 填写报名表 -- 回传给主办单位

【备注】本课程为企业内部培训最佳课程

培训收益training income
1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
2. 掌握工作管理的方法技巧 - 计划，组织，执行控制，工作改善
3. 掌握员工管理的方法技巧 - 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟
4. 提升自我管理 - 时间管理，沟通能力，个人修炼

课程大纲curriculum introduction
第一部分自我管理
一、角色认知
1. 从专业走向管理的困惑
2. 管理者的身份与角色定位
3. 管理者应具备的态度与意识
4. 管理者的任务
5. 管理者应具备的技能

二、管理者高效工作方法
1. 管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
时间管理策略
中层管理者如何识别工作轻重缓急？
中层管理者应培养哪些时间管理习惯？
中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？
2. 管理者的工作方法
分解控制法
重点管理法
民主集中法
项目管理法
目标管理法
目视管理法

第二部分工作管理
一、工作管理 - 工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 应用目标制定SMART原则
4. 决策方法和工具
5. 如何做工作分解？
6. 如何对工作排序？
7. 制定行动计划表
【演练】：用WBS工具做工作分解

二、工作管理 - 工作组织
1. 如何设计业务流程？
2. 岗位如何设置?
3. 岗位分析
4. 人岗人事搭配的原则
【工具】：胜任素质模型介绍

三、工作管理 - 执行控制
2. 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
中国人在执行方面问题的分析
控制方法
i. 结果控制
ii. 过程控制
3. 过程控制的三方法与工具
三要素法
稽核控制法
分段控制法
【演练】：控制卡设计练习
4. 结果控制方法 - 绩效考核
绩效计划
i. 绩效计划的内容
ii. 如何确定KPI？
iii. 如何制定考核标准和评分标准
iv. 绩效计划沟通与承诺
绩效跟踪反馈与辅导
i. 如何建立绩效记录
ii. 如何进行绩效反馈？
绩效评价与面谈
i. 绩效考核方法
ii. 绩效面谈的意义
iii. 绩效面谈的内容
iv. 绩效面谈的技巧和方法
奖惩与结果应用

四、工作管理 - 工作改善
1. 如何发现问题
2. 问题分析与解决模型
3. 问题愤激与解决的工具
4. 如何建立问题解决机制
5. PDCA循环
6. 如何培养员工的问题意识？

第三部分人员管理
一、人员管理 - 沟通技能
1. 什么是沟通？
2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？
3. 企业沟通的准则
4. 企业内部沟通应具备什么态度？
5. 沟通的基本技巧 - 如何说得清楚？
6. 沟通的基本技巧 - 如何听得明白？
7. 对上沟通应掌握的方法及注意之处
接受命令
请示建议
汇报工作
【讨论】：
i. 如何纠正上司的错误？
ii. 如何面对上司误会与"刁难"？
iii. 如何与上司相处？
8. 平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
如何改善平行沟通？
9. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
下达指示
肯定表扬
批评指正
处理抱怨
关心下属
说服引导
10. 沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？

二、员工管理 - 授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 哪些事情可授权？
4. 授权方法与步骤
5. 如何进行授权控制？

三、员工管理 - 领导力提升
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力？

四、员工管理 - 员工管理
1. 如何识人
识别个性
考察本性
识别能力
识别才干
评价人品
2. 如何用人
团队组合原则
人岗匹配
用人之长
遵从企业用人策略和制度
3. 如何管人
管人原则
如何不同类型的员工?
【讨论】：
i. 如何对付部门内的帮派？
ii. 如何破解"法不责众"？
iii. 如何管理刺头员工？
iv. 如何管理自负专才？
v. 如何管理老油条？
vi. 如何对待明星员工？
vii. 如何对待落后员工？

五、员工管理 - 员工培育
1. 员工培育与教导的重要意义？
2. 如何识别培育的要点？
3. 如何建立企业培训机制？
培训制度
培训系统
4. 部门培训机制
如何制定下属培育计划？
如何进行习性训练？
知识技能OJT的原则与方法
如何进行员工心态培育
新员工培训应注意的地方

六、员工管理 - 员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
6. 激励员工的方法措施
7. 如何激发员工 - 激励员工的12剧场

讲师资历lecturer synopsis
曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员。
曹老师有近20年企业管理经验，先后分别在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经
理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职，从事企业咨询管理顾问数年。曹老师
曾多次在美国参与和主导大型项目工作，融合中西方管理理念和方法，擅长企业经营运作规
划、工厂管理控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练
与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设
计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为数百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为管理咨询顾问和干
部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业
绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提
升、企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任干部训练总教练的过程中，曹老师
擅长针对企业人员的具体特点，制定适应性的人力资源改善政策，设计个性化的辅导方案，
在干部管理工作实践中不断操作和改善，取得了非常好的效果。除管理变革咨询和干部训练
辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在
第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决
方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。

主讲课程：
《MTP中层管理干部核心工作技能提升训练》、《新任经理全面管理技能提升训练》、《制造
企业管理体系建立与提升实战训练》、《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造》、《中高层
经理目标管理与绩效考核》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、《如何选、育、用、
留人才》、《执行力提升实战方法与工具训练》、《企业如何改造人》、《非人力资源的人
力资源管理》等课程。

服务过的企业：
海信集团、云南驰宏锌锗集团、鑫苑（中国）置业集团、重庆协信集团、奇瑞轿车、浙江中瑞、
壮士维集团、彩丽文仪耗材、深圳大族激光科技股份、香港辉耀国际、诺亚光电（香港）、深
圳旭升制衣、广州七星苹果服饰、华南理工经贸电子商务研究中心、鸿利达国际、创基工程、
佛山唯艺金属制品、深圳亮景科技、郴州高斯贝尔数码科技、、得盛搪瓷、宁夏塞外香面粉、
哈里通实业、浙江宏倍斯实业、聚芳永茶叶、深圳永合科技化工、高劲电子、钿航电子科技、
聚创造电子电器、特灵通数码通讯发展、深圳创科机械设备、中山新野村电器、深圳科思特
光电、启思玩具、成都中亚通茂科技、深圳天富五金塑胶工艺、广州威诺皮具、美的电磁炉、
深圳龙比度装饰工程、深圳浦诺菲电讯、深圳金溢科技、深圳艾特航模、深圳创荣发电、嘉兴
新日美服饰、宁波莱瑞实业、天旗运动用品、可诺奈食品、合肥永升机械等。

经典案例：
1、广州某皮具有限公司--出货准交率由46.7%提高到96%，产品合格率由64%提高到98%，产能提升1.5倍。
2、广东某五金机柜制造公司--产能提升1.8倍，出货准交率由55%提升到85%，人员流失率从每月20%降低到3%。
3、广州某鞋业公司--产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企业管理井然有序，企业生机勃勃。

11:45:56

代―开―发―票

各位老板、财务：你好！

我司可代开全国大部分省市的普通国、地税发票。点数优惠，保证票据真实可查验，

先开票快递给你、后付款的方式。贵司若需要、不妨一试。若打扰、敬请谅解！

上海环宇商务咨询代理公司联系人：冯小姐

电话： 137 142 94433 Q Q： 60256 2054

企业如何设计量体裁衣股权方案

2010"五|步连|贯"股|权激|励法---留驻核心人|才
股散未必人聚，人聚则必股散
散得巧妙，散得艺术，散得众人心服
方能众心合一，方能企业强而事业久
中国股权激励第一人薛|博士主讲――为企业建立最完善的股|权激励方案；参加学员均可免费获赠价值上万的《股权激励方案设计模板》一套（包括股权制度管理办法、股权协议书、股权证书以及其他相关法律文件）。

时间地点：（按时开课） 12月21-22 深圳 12月24-25 上海学员对象：企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、中高层管理人员、HR管理从业人员等。费用：￥6500元/人；￥4900元/人(2人以上)，(含授课、指定授课教材、税费、午餐、茶点费等）组织机构: 创驰管理咨\| 询公司服务热线: 075，5-838 133 01 、 838 133 02 （6条线）


◇背景与收益 ◆如何让新员工入职后就有归属感？◆如何让老员工永具激情和创造力？◆如何让核心员工与企业同心同德？◆如何让公司高管与你不离不弃？◆如何合理设计股权激励方案？◆如何能让激励达到长期有效？◆如何优化企业股权？◆如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？◆如何既保持企业股权激励的功能发挥，又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？…… 薛教授将在课上一一为您揭晓答案，手把手教您设计适合自身企业的股权激励方案。为您的企业打造"金手铐"，有效留住核心人才，增强企业凝聚力；为您的企业打造"金钥匙"，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标、发展壮大；为您的企业打造"金色降落伞"，圆满解决元老退出各大难题； …… 目前,员工持股、年底分红等"股权激励"问题是众多企业最为关注的核心问题，薛博士"手把手"教您运用股权期权这一独特的"创富机器",为您的企业量身打造一幅诱人的"金手铐"，开启人才价值的"金钥匙"。 ◇本课特色创新性与唯一性---国内首家系统性的股权激励培训，先后创造了业内五个第一。系统性与全面性---课程从人力资本提升的角度出发结合当前的法律、法规、财务、税务等各方面内容从方案设计到激励实施都进行系统而全面的阐述。真实性与实用性---课程中所讲的股权设计模式都是薛博士在近十年来他亲自参与的各大中型企业的实际顾问案例中总结提炼出来的，完全都能转化运用在学员企业上。并且分享股权激励方面的众多经典案例，具有极高的学习和参考价值。

大纲：
模块一五步连贯股权激励法（一）股权激励"前奏曲" 1、股权、股份与股票 2、实股、期股与期权 3、短期、中期与长期 4、赠与、购买与赊账 5、有形、无形与计量思考：财聚人聚VS财散人聚？朝三暮四vs朝四暮三？（二）股----"好的模式是成功的一半" 1、期权模式 2、限制性股票模式 3、股票增值权模式 4、虚拟股票模式研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？动态股权制的建构（三）人----"重在人力资本投资" 1、对"岗"还是对"人"? 2、从精英到员工，多大范围股权激励才合适？ 3、工作性质与股权激励：高管、核心技术人员，还是营销骨干？ 4、定人三段论 5、股权激励留人的核心在哪里？思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？（四）价----"人力资本可计量" 1、如何给企业合理估值定价？上市公司的期权定价模型 2、如何给人员合理估值定价？ 3、技术管理要素如何合理入股？ 4、如何合理设计激励杠杆？思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？（五）量----"过犹不及、与时俱进" 1、你的蛋糕有多大？ 2、从1%到10% 3、六十年后看你的企业思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释股权。股权激励的相对数论。（六）时----"嵌套与循环" 1、生命周期vs行业特点 2、股权激励的长周期与短周期 3、延期支付与股权激励 4、 8年限制期思考：如何选择"对的时间"来完成对的事？研讨：金手铐是如何铸就的？模块二股权激励方案设计技巧（一）股权激励成功的七个关键要素 1、如何评价一个股权激励的成功？ 2、股权激励7要素（二）股权激励争议案例深度剖析 1、TCL的股权激励：从赞许到失望 2、光明乳业：股权激励四人行 3、海尔高管为何辞职？（三）股权激励的设计环节与流程 1、股权激励整体设计流程 2、股权激励三阶段论 3、如何循序渐进发展股权激励 4、股权期权的会计处理及有关问题四、我们该如何设计股权激励方案？模块三股权激励相关法律问题 1、案例分析：股权激励四大争议案例 2、证监会关于股权激励的有关规定 3、上市公司股权激励案例分析 4、财政部国税总局等有关股权激励的规定 5、会计准则中的股份支付思考：如何在股权激励的同时设计限制性条款？模块四股本设计股权治理技巧 1、如何合理设计股权 2、影子股票、信托股票与虚拟股票的对比。重点研讨：如何有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为上市造成障碍模块五股权激励实战案例讨论会与薛博士深入探讨自身企业设计与实施股权激励方案涉及的种种实际问题。

讲师：薛老师 (中国股\|权激励第一人)
中国股权激励第一人薛\|博士毕业于中国著名高等学府复旦大学，在复旦大学经济管理学院接受现代经济学的培养，并多次应邀访学于英美等著名高等学府。同时出于对中国优秀古典文化的热爱，薛\|博士亦潜心钻研《周易》二十余载，具有现代商业经济与中国古典哲学的双重思维方式和文化底蕴。 ●导师授课风格 ◇具有一流的讲师风格，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师。 ◇在中山大学、浙江大学等EMAB主讲的股权激励课程授课满意度连续4年排名第1。 ◇深厚的理论功底和10多年近100家企业首席咨询顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；有实例、有工具，操作性极强，学能致用。 ◇倡导快乐学习。授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与，深受客户和学员的欢迎。 ◇中国证监会登记结算股权激励课题组组长 ◇经济学博士、资深投资银行专家 ◇中国股权激励第一人，国内实战派股权激励专家 ◇企业"股权激励"领域的拓荒者、权威专家 ◇担任近百家企业的首席咨询顾问 ◇擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程 ◇先后创造了业内众多个第一：第一家系统总结了各种股权激励案例，并在此基础上提炼出国内唯一成熟可行的"五步连贯股权激励法"；第一家采用"股权释兵权"，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了"元老退出"难题；第一家将"博弈论"的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分配、岗位评估、企业文化方面进行独特的应用；第一家提出"人力资源股权化"、"人力资源证券化"概念，帮助大量企业解决员工激励难题，实现了人力资源的资本化运作；第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题。薛博士有近20年的从业经验，组织并成功实施过众多著名企业公司的咨询项目，其中包括海尔集团、宝钢集团、中石化、中外运、交通银行、华泰证券、泰阳证券、汉王科技、海南航空、天津电力、北仑电厂、苏源集团、苏通房地产、亿达集团、长甲集团、圣马纸业、苏常柴、民丰特纸、江苏交科院、临淄信用社、鄞州银行等，在业界具有相当知名度。早年薛博士曾经任职于上海实业、华泰证券、联合证券等企业，具有丰富的企业管理、企业上市、重组并购，的实战经验；熟悉ESOP（员工持股计划）、限制性股权、业绩股票、分红权、虚拟股权、增值权等长期激励机制，在绩效评估，平衡积分卡，薪资体系方面有着成功的案例，先后为多家福布斯上榜企业提供咨询。
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�� 培训。回执表（此表复制有效)�� 传真至：07 55- -83813302 参加____月___ __ 日在 ______ 举办的 <<股权激励法>>；单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿费用总计：＿＿＿＿＿＿元参^会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �� 报名热线： 0755-83 8133 01 、 83 8133 02 联系人：李小姐、陆小姐参会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培^训注意事项及详细安排

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