量化考核采购:庸者上,能者下?

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采购流程优化及供应商评估与管理

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时间与地点：
2010年10月19-20日 上海
2010年11月06-07日 深圳
2010年11月13-14日 广州
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课-程-前-言:
开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、
保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞
争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时
，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常
发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每
年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课-程-收-益：
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查？
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？

参-加-对-象：
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？
采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？
外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购?
不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果
如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书? 采购人员的职责
职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？

第三讲：如何做好供应商的分类管理?
原料、运作采购的分类？
采购分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？
集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品?
如何实现集团的集中采购?
二、买卖关系的类别？
两类关系的采购区别? 买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险?
四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析
采购'服务'的特点 采购服务的挑战
Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类

第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、市场规模 2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式 10、供应链特性
11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类
供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？
我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？
应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析

第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷
口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则
要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗?
合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定
国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？
质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？
如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？
如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？
如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？
第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析
第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表
二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案
好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？
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讲-师-介-绍: 张老师
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团
公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣
公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,
张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的
职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰
国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监
督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标
准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现
场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件
设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业
的精粹，具有高度的浓缩性。
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学习费用:2,500/元（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

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M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮：salesclub@ 126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《采购流程优化及供应商评估与管理》培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式： （请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金
参加地点：
□ 2010年10月19-20日 上海
□ 2010年11月06-07日 深圳
□ 2010年11月13-14日 广州
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订单

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*贵公司负责人(经理/财务)您好 *
*本公司实力雄厚，跟各行业有业务往来。在全国各地设有分公司。 *
*因公司进项较多完成不了每月定税额度,每月有一部分各行业增值税电脑发票 *
*17%专用增值(6%-7%)海关缴款书以(2%-3%)和普通发票(国税/地税) *
*如商品销售.广告业.运输.服务业．建筑安装等等发票以(0.6%-2%) *
* 优惠代开与合作. *
* 详情请电:130-4588-6808 *
* 联 系 人: 李经理 *
* 联系 QQ :978396898 *
* 电子邮件:978396898@qq.com *
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税票定购

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贵公司负责人(经理/财务)您好：
【广东富嘉财税代理有限公司】在（浙江、上海、广州、江苏等地方有分公司）
因进项较多现完成不了每月销售额度。每月有一部分增值税发票（5%左右）
和普通发票（0.5%-2%左右）优惠代开或合作，点数较低。
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代理发票范围如下：
一．普通国税发票：1．商品销售 2．货物统一销售 3．工业(企业)销售。
二．普通地税发票：
1．运输(电脑版运输、货运代理、装卸、联运、海运)；
2．其它服务(广告费、住宿费、会议费、定额餐饮、咨询费等)；
3．其它(租赁、行政事业专用、机动车销售、房地产交易、税务代开)；
4．建筑安装、加工修理等专用发票。
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====郑重承诺====
票据均为税务局领出或由企业直接开出，均可网上查询或税务验证后付款。
联 系 人：刘经理 顺祝商祺！
详情请电：136-9988-5126
业 务 QQ：973284070
电子邮箱：wwwlm68@163.com
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班组长必须面对的十九个问题

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实战型全能班组长训练

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时间与地点：
2010年11月13-14日 深圳
2010年11月19-20日 上海
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课程背景：
作为企业最基层的管理员,班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力,对于企
业的不断向前发展起着举足轻重的作用.班组长是员工的直接领导者,是企业上层与员工沟通的桥
梁。 班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否,工作技巧的适当与否,与现场的正常运作息息
相关。
当部分80后一代新型员工涌入企业班组，80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和
新观念；又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质，班组长们如何应对80后员工正在
挑战传统管理模式的现实？本课程将给予全部解决方案。

课 程 特 色：
讲师系十几年在著名日资企业从基层主管一直摸爬滚打到制造系统高层，对基层班组长人员
的管理有着极其丰富的经验，讲师在多年实践中提练出班组长在日常管理及职业通道方面经常会
遇到的十九个问题，本课程的中心主旨也是围绕此十九个问题一一展开：
01. 怎样实现从员工到班长的跨越? 02.班组长的真实身份(我是领导吗)? 03.企业班组长
有哪几种不称职表现? 04.班(组)长的四大惯性病； 05.班(组)长四大惯性病的起因； 06.班(
组)长四大惯性病的处方；07.班组长的工作重心探讨；08.企业到底需要什么样的班组长；09.工
前会议失败的三种模式与成功的八大技巧；10. 班长怎样看待升职和同级的竞争; 11. 班长和员
工谈判的五大要点；12. 员工为什么会犯错；13. 员工为什么会离开；14. 员工为什么不和你接
近；15. 怎样管理好你的员工；16. 怎样让员工忠诚； 17. 如何教育员工改变对待问题的态度；
18. 效率与能力的区别及计算；19. 设备综合能力的理解及运算。

学 习 目 的：
使企业的班(组)干部深入浅出地把握必要的管理常识；
使学员准确深刻地把握80/90后班组员工的特点与之相对应的管理方法；
紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧；
同时适用于不同文化层次,不同工作资历,不同产品行业的班(组)干部学习与参考。

受 众 对 象：
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授 课 形 式：
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
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课 程 提 纲：

第一部份: 管理基础理论篇(提高认识)
一、管理的定义与彼得杜拉克的观点
(管理学循环理论与核心)
二、企业管理的三大任务
三、企业管理的两种含义和一个方面
老师观点阐术:管理就是借力
(中国武术与管理解招)
四、领导的三大标志
(班长到底怎样称呼更为贴切)
五、管理员与领导的联系与区别
(男上司如何管理异性下属的说长道短?)
(男下属如何管理异性上司的偏激傲慢?)
六、基层领导的五大作用与三种类型。

第二部份: 思想观念革新篇(统一思想)
一、什么是团队与团队学习
二、团队建设的两种失败模式 / (讨论:为什么需要发扬团队精神?)
三、班组80/90后的团队训练
四、班组80/90后员工的团队学习
五、怎样才能使自己永远不会失业
六、学做管理到底需要先学什么? / (做人的原则与做管理员的原则)
七、凡做大事者必须先从小事做起 / (正所谓一屋子不扫何以扫天下?)
八、班(组)长的三种不同来历 / (优秀员工如何放飞自己的班长梦)
九、班(组)长最令人头痛的四大工作缺陷
十、班(组)长四大工作缺陷的起因
十一、班(组)长四大工作缺陷的处方
十二、（80/90）、不同职能班(组)长的工作重心/(论文共享:班组长工作重心探讨.)
十三、一个基层管理员经常想不通的问题 / (为什么别人的问题变成了自己的责任?)
十四、彼得定律与升迁的关键因素 / (能否升职到底凭什么?机会就在你的手上?)
十五、企业最需要什么样的基层管理员 / (悟性?洞察力?执行力?提升力?)

第三部份: 基层领导艺术篇(群伦之道)
一、如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任
---员工为什么会犯错? /---员工为什么会流失?
---员工为什么不愿意和管理员接近?
---班组80/90后员工工作指导五步骤
---80/90后班组管理者的自我提升
---班组80/90后员工的日常会议技巧
二、人性化管理三/五理论在工作实践中的应用
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? / 2.如何让员工参与管理?
三、沟通的黄金与白金定律在管理中的活用
---班组80/90后员工的人际沟通技巧
---怎样才能让你的员工忠诚?/---工前会议失败的三种模式与成功的八大技巧;
---掌握和员工谈判的5个要点。
四、改善提案书的写作技巧

第四部份:现场业务篇(超越自我)
一、现场管理的定义(广义与狭义)
二、现场管理的三大核心与五个方面
三、现场管理工作的三大基石
四、现场管理的七大浪费
五、5S的内容与起源
六、5S管理活动推行的效用
七、5S管理活动推行的要点
(讨论: 什么是原汁原味的5S内涵)
八、目视管理的定义与目的
九、目视管理的三大组成系统
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讲师介绍：陈志华老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，
历任品质主管、I E 经理、生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管
理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时
与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人
员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多
批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要
出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！

来自学员的评价（节选）：
◆ 陈老师的表达浅显易懂，因是从基层成长,所举例子恰当合适，实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者，同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
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会务组织：M M C 制 造 管 理 中 心
全国统一服务热线：400-8899,628
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费 用：2,200元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税金）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司报名参加《实战型全能班组长训练》培训课程，请给予确认。

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��提*供-[[发*嘌]]2010-09-28

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联系人：孙小姐 QQ:1412287922

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136,4149,1161李小姐

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135,3409,7892王小姐07:46:38

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各位老板、经理/财务
(广东恒丰实业有限公司)一直从事国内外贸易行业,资金雄厚,目前在全国已有十多家分公司,
经营范围广泛。现因公司从税务局领取的发票指标有余,为了减少公司损失,所以向外提供代理发票,
点数较低。专用增值税在(6%-7%) 普通发票优惠在（0.5%-2%左右）
代理范围如下：
增值税:1.专用增值2.海关增值3.普通增值
国税:1.商品销售 2．货物统一销售 3．工业(企业)销售。
地税:1.运输(国内运输、国际货运代理、装卸、联运、海运)；
2.广告业/服务业(住宿、会议、租赁、定额餐票、咨询等)；
3.其它(税务代开、行政事业专用、机动车销售、房地产交易、)；
4.建筑安装、加工修理等专用发票。
====郑重承诺====
以上票据均为各单位在税务局所申领，均可上网查询或到税务验证后付款！
联 系 人:徐经理
热线电话:132-6555-7976
业务 Q Q:965227869
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多批少量时代的多能工培养体系

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多批少量时代的多技能员工培养体系

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时间地点：
2010年11月12日 深圳
2010年11月18日 上海
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课程背景：
新劳动合同法实施，制造企业用工成本显著上升，随着世界金融危机的暴发，中国制
造业的的整体数量和规模，无可避免地面临着收缩的压力.倒闭、亏损、裁员的信息几乎
骇闻惊人。
对于制造企业来说裁员并不是出路，可是对多数制造企业来说，不裁员就会没有出路
。通过减员固然可以降低成本的压力，但是从积极的意义上讲却削弱了企业的人力资本。
是的，销售量虽然下降了，但是顾客的期望并没有降低。甚至在这种特殊的环境下，市场
对产品和企业的本身提出了更高的要求。怎样才能解决用最少的人，做更多的事和把事情
做好，同时还必须是高效率、低成本和高品质的问题呢？
培养"多技能员工"！"多技能员工"在丰田称呼为"活人、活空间"，即鼓励员工
都成为"多技能员工"以创造最高价值，这也企业何以花费巨大的人力物力培养"多技能
员工"原因。构筑多技能员工培养体系，让制造企业从容应对环境、市场的变化，提高企
业的应变能力及提高企业竞争力！
该课题不但可以为企业解决减员后如何优化人力资本的问题，而且还是解决多品种小
批量生产的最佳方案。

课程收益：
●让企业更好地适应市场的变化，提高企业竞争力；
●有利于综合性人才的培养及各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗，增加企业人力
资源管理的柔性，节约人力资源的使用成本；
●随时调整不同岗位上的作业任务，灵活自如地安排人员，使员工做到一专多能或全能发
展，增强员工的工作兴趣,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性；
●培训员工提高工作的价值的含量，不同工作岗位上学习到新的技能和知识，成多面手；
掌握更多的工作技能，对其职业素质和竞争力都将是一个好的提升。

谁应该参加：
适合总经理、制造经理(总监)、人力资源经理(总监)、产品技术经理(总监)以及制造现场
基层领导者

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
1天/6.5个小时
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第一章: 多技能员工的起源与发展
多技能员工的正确定议;
讨论题:到底谁是制造业今天的牛人与红人
关键词:职能/技能/工位/工序
多能工的起源
---昨天的水蜘蛛;
走过令人向往的时代
---多能工诞生的三大目的;
多能工的兴起
---制造业生产特征的划时代变革.

第二章: 构筑多能工培养育体系的四大要点
多能工培养成功的关键
---领导重视;
多能工生存的基础
---良好的员工生存环境;
多能工成长的中流砥柱
---高素质的基层管理队伍;
系统化解决问题的方法:
---构筑完整的多能工培养体系;
多技能员工训练系统构筑;
多技能员工作业系统构筑;
多技能员工激励系统构筑;

第三章: 多能工培养体系的三大模块
多技能员工训练系统构筑
计论:谁是首当其充的责任者?
培养多能工的四个主要原则;
分享:NPS多能工培养的五个步骤;
多能工培养计划的八大内容;
案例:某公司多能工培养计划与实践;
多技能员工作业系统构筑
多能工作业的四大要点;
深刻理解标准作业的三大内涵;
案例: 实现多能工培养从说服到舒服的跨越;
多能工培养必须与生产方式改革并行;
生产线的"三化"改革方向；
设备的"三不原则"；
案例：某日资企业数据化快速换线管理系统分享
多技能员工激励系统构筑
讨论:怎样才能让多能工生存下去?
讨论:你说自己公司多能工生存环境很好的依据是什么?
设计科学合理的绩效考核方案;
双赢的直接利益激励法;
案例:推进式U形拉作业奖励制度;
员工直接参与管理的精神激励法
案例:某知名企业下级评价上级的具体方案;

第四章：多批小量与快速生产
构筑快速换型系统
构筑快速换型系统的目的
制造业换型过程中存在的典型问题
换型过程中主要出现的三种情况
换型系统构筑的技巧
换型过程中的其它注意事项
"效率管理"技巧分享
提高工厂效率的三大原则
提高工厂效率的四大要点
提高工厂效率的三忌
对提高工厂效率的几点建议
解决一个首要问题--扫除思想障碍
研究具体的效率提升方案
确立目标，树立信心
改变组织,击发激情
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讲师介绍：陈志华老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，
历任品质主管、I E 经理、生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管
理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时
与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人
员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多
批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要
出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！

来自学员的评价（节选）：
◆ 陈老师的表达浅显易懂，因是从基层成长,所举例子恰当合适，实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者，同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
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会务组织：M M C 制 造 管 理 中 心
全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：hrlawclub@ 126.com
费 用：1,300元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税金）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司报名参加《多批少量时代的多技能员工培养体系》培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2010年11月12日 深圳
□ 2010年11月18日 上海
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中秋节快乐!

代 marketing195.ecoballe 验 ----------手/机------Q...Q / 570042298

开 marketing195.ecoballe 票 ----------1 3 5-----真伪确保--------02:27:29

发 marketing195.ecoballe 付 ----------30 06-----税率低廉--------603646

票 marketing195.ecoballe 钱 ----------86 21-----合作保密--------2010-09-24

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一个销售冠军的36个细节管理

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销售精英2天一夜疯狂训练

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时间与地点：　
2010年09月27-28日 上海
2010年10月23-24日 佛山
2010年10月30-31日 杭州
2010年11月06-07日 广州
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课-程-简-介：
评价一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是哈佛大学，是不是斯坦福大学。不
要评价里面有多少名牌大学毕业生，而要评价这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班
是不是笑眯眯回家！ ---阿里巴巴公司马云
1.为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2.为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3.为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4.为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5.都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6.为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7.为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8.为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
--是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练

课-程-目-标：
1.2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2.分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3.既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4.将销售管理融入培训现场：
--不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
--不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
--不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；

课程需知: A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习
B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案.

参-加-对-象：
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。

课-程-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟
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一、销售人员应该具备的10个心态
1.做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2.做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3.拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4.具备"要性"和"血性" ― 激情
5.世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6.先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7.不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8.坚持不一定成功，但放弃一定失败 ― 执着
9.胜则举杯相庆，危则拼死相救 ― 团结
10.今天的努力，明天的结果 ― 有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1.销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2.不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3.不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4.客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5.客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6.销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7.客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8.不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9.客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?

A、谁说？销售人员自己的因素
?客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
?使客户产生信赖感要满足哪些因素？
?如何让自己更自信？

B、说些什么？说词不要千篇一律
1.何时要用逻辑性的理性说服？
2.何时要用激发情绪反应的情感说服？
3.何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4.何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5.客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6.先发言与后发言，谁更有优势？
7.客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？

C、对谁说？客户因素的影响

四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
--死了都要问，宁可问死，也不憋死!
--提出的问题一定是提前设计好的
--客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
--常用的3种提问法
--提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响

第四、"问"什么？
--与客户初次见面要了解哪9个问题？
--当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
--客户有了供应商时要问哪4个问题？
--客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
--合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
--倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
--如何处理客户与销售人员初次接触时询价
--正式报价前需要确认哪4个问题？
--报价时需要注意的6项原则
--什么时候报实价？什么时候报虚价？

2、如何处理客户的还价
--当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
--当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
--什么时候可以降价，什么时候不能？
--降价时需遵守的6项基本原则
--拒绝客户的技巧
--如何应对客户的连续问价？
--如何应对客户一味地压价？

七、不同客户情况如何洽谈
1.当我们是客户接触的第一个供应商时；
2.当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3.如何应付"捣乱者"？
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讲-师-介-绍: 王越
--中国销售精英疯狂训练创始人；
--销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
--曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
--阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
--清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球
知名企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销
售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判
、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼.

主讲课程：
《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》
曾经培训过的部份客户：
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/
北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/ 桂林三金
药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/
北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集
团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等
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学习费用：2470元 /人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
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M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《销售精英2天一夜疯狂训练》培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

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参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

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付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2010年09月27-28日 上海
□ 2010年10月23-24日 佛山
□ 2010年10月30-31日 杭州
□ 2010年11月06-07日 广州
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代＝开＝发＝票

本公司可代开全国各地的普通国、地税发票，承诺票真、点数优惠、查询验证后付款。

上海环丽商务咨询公司 刘 生： 136 3256 9566

Q Q： 9588 23923

没有了BSC,KPI会迷失方向?

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：
2010年10月21-22日 上海
2010年10月29-30日 广州
2010年11月12-13日 北京
2010年11月25-27日 深圳
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课*程*背*景:
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，
来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共
同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展
的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

培*训*目*的：
-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
-了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

参*加*对*象：
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？―平衡计分卡与企业的长期、中期、短期
规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？―平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个
KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得
多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在
考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
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主讲专家：蔡巍
-国内知名的人力资源管理实务专家
-工商管理硕士
-权威人力资源管理实战专家
特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企
业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨
询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.
　　蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL
、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、 东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、 广州西婷化妆品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、 南方李锦记、首信集团、光明维他奶、
华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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学习费用：
3，900 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《企业绩效考核与薪酬体系设计实战》培训课程，请给予确认。

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付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2010年10月21-22日 上海
□ 2010年10月29-30日 广州
□ 2010年11月12-13日 北京
□ 2010年11月25-27日 深圳
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高管为何股权激励前集体请辞

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"五步连贯"股权激励法-留驻核心人才

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时间与地点：
2010年10月15-16日 深圳
2010年10月29-30日 上海
2010年11月29-30日 上海
2010年12月21-22日 深圳
2010年12月24-25日 上海
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◇课程背景：
如何让新员工入职后就有归属感？
◆如何让老员工永具激情和创造力？
◆如何让核心员工与企业同心同德？
◆如何让公司高管与你不离不去？
◆如何合理设计股权激励方案？
◆如何能让激励达到长期有效？
◆如何优化企业股权？
◆如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？
◆如何既保持企业股权激励的功能发挥，又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？
……
薛中行教授将在课上一一为您揭晓答案，手把手教您设计适合自身企业的股权激励方案。
为您的企业打造"金手铐"，有效留住核心人才，增强企业凝聚力；
为您的企业打造"金钥匙"，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标、发展壮大；
为您的企业打造"金色降落伞"，圆满解决元老退出各大难题；
……
目前,员工持股、年底分红等"股权激励"问题是众多企业最为关注的核心问题，薛博士
"手把手"教您运用股权期权这一独特的"创富机器",为您的企业量身打造一幅诱人的
"金手铐"，开启人才价值的"金钥匙"。

◇课程特色
咨询式培训---课程采取小班制授课方式,这样可以更好的保证授课效果，方便现场咨询与
互动，让学员真正的能够学到、悟到、得到进而可以做到。
创新性与唯一性---国内首家系统性的股权激励培训，先后创造了业内五个第一。
系统性与全面性---课程从人力资本提升的角度出发结合当前的法律、法规、财务、税务等
各方面内容从方案设计到激励实施都进行系统而全面的阐述。
真实性与实用性---课程中所讲的股权设计模式都是薛博士在近十年来他亲自参与的各大中
型企业的实际顾问案例中总结提炼出来的，完全都能转化运用在学员企业上。 并且分享股
权激励方面的众多经典案例，具有极高的学习和参考价值。
个性化与专业性---由薛博士亲自与学员在workshop中进行一对一的辅导与交流，运用其深
厚专业的学术知识与丰富的实战经验为学员"量体裁衣"，制定最佳方案

谁应该参加：
企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、中高层
管理人员、HR管理从业人员等。
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模块一 五步连贯股权激励法
（一）股权激励"前奏曲"
1、股权、股份与股票
2、实股、期股与期权
3、短期、中期与长期
4、赠与、购买与赊账
5、有形、无形与计量
思考：财聚人聚VS财散人聚？朝三暮四vs朝四暮三？

（二）股----"好的模式是成功的一半"
1、期权模式
2、限制性股票模式
3、股票增值权模式
4、虚拟股票模式
研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？
动态股权制的建构

（三）人----"重在人力资本投资"
1、对"岗"还是对"人"?
2、从精英到员工，多大范围股权激励才合适？
3、工作性质与股权激励：高管、核心技术人员，还是营销骨干？
4、定人三段论
5、股权激励留人的核心在哪里？
思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？

（四）价----"人力资本可计量"
1、如何给企业合理估值定价？上市公司的期权定价模型
2、如何给人员合理估值定价？
3、技术管理要素如何合理入股？
4、如何合理设计激励杠杆？
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？

（五）量----"过犹不及、与时俱进"
1、你的蛋糕有多大？
2、从1%到10%
3、六十年后看你的企业
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释
股权。 股权激励的相对数论。

（六）时----"嵌套与循环"
1、 生命周期vs行业特点
2、 股权激励的长周期与短周期
3、 延期支付与股权激励
4、 8年限制期
思考：如何选择"对的时间"来完成对的事？
研讨：金手铐是如何铸就的？

模块二 股权激励方案设计技巧
（一）股权激励成功的七个关键要素
1、如何评价一个股权激励的成功？
2、股权激励7要素

（二）股权激励争议案例深度剖析
1、TCL的股权激励：从赞许到失望
2、光明乳业：股权激励四人行
3、海尔高管为何辞职？

（三）股权激励的设计环节与流程
1、 股权激励整体设计流程
2、 股权激励三阶段论
3、 如何循序渐进发展股权激励
4、股权期权的会计处理及有关问题

（四）我们该如何设计股权激励方案？

模块三 股权激励相关法律问题
1、案例分析：股权激励四大争议案例
2、证监会关于股权激励的有关规定
3、上市公司股权激励案例分析
4、财政部 国税总局等有关股权激励的规定
5、会计准则中的股份支付
思考：如何在股权激励的同时设计限制性条款？
模块四 股本设计股权治理技巧
1、如何合理设计股权
2、影子股票、信托股票与虚拟股票的对比。
重点研讨：如何有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为上市造成障碍
模块五 股权激励实战案例讨论会
与薛中行博士深入探讨自身企业设计与实施股权激励方案涉及的种种实际问题。
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导师介绍:薛中行
中国股权激励第一人薛中行博士毕业于中国著名高等学府复旦大学，在复旦大学经济
管理学院接受现代经济学的培养，并多次应邀访学于英美等著名高等学府。同时出于对中
国优秀古典文化的热爱，中行博士亦潜心钻研《周易》二十余载，具有现代商业经济与中
国古典哲学的双重思维方式和文化底蕴。
◇中国证监会登记结算股权激励课题组组长
◇经济学博士、资深投资银行专家
◇中国股权激励第一人，国内实战派股权激励专家
◇企业"股权激励"领域的拓荒者、权威专家
◇担任近百家企业的首席咨询顾问
◇擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程
◇中山大学、浙江大学等多家著名院校客座教授，主讲股权激励课程，平均培训满意度高
达95%
◇先后创造了业内众多个第一：
第一家系统总结了各种股权激励案例，并在此基础上提炼出国内唯一成熟可行的"五步连
贯股权激励法"；
第一家采用"股权释兵权"，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了"元老退出"难题；
第一家将"博弈论"的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分
配、岗位评估、企业文化方面进行独特的应用；
第一家提出"人力资源股权化"、"人力资源证券化"概念，帮助大量企业解决员工激励
难题，实现了人力资源的资本化运作；
第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题。
薛博士有近20年的从业经验，组织并成功实施过众多著名企业公司的咨询项目， 其
中包括海尔集团、宝钢集团、中石化、中外运、交通银行、华泰证券、泰阳证券、汉王科
技、海南航空、天津电力、北仑电厂、苏源集团、苏通房地产、亿达集团、长甲集团、圣
马纸业、苏常柴、民丰特纸、江苏交科院、临淄信用社、鄞州银行等，在业界具有相当知
名度。早年中行博士曾经任职于上海实业、华泰证券、联合证券等企业，具有丰富的企业
管理、企业上市、重组并购，的实战经验；熟悉ESOP（员工持股计划）、限制性股权、业
绩股票、分红权、虚拟股权、增值权等长期激励机制，在绩效评估，平衡积分卡，薪资体
系方面有着成功的案例，先后为多家福布斯上榜企业提供咨询。
●导师授课风格
◇具有一流的讲师风格，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师。
◇在中山大学、浙江大学等EMAB主讲的股权激励课程授课满意度连续4年排名第1。
◇深厚的理论功底和10多年近100家企业首席咨询顾问的实操经验，使其讲授的课程理论
联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；有实例、有工具，操作性极强，学能致用。
◇倡导快乐学习。授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与，深受客户和学员的欢迎。
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学习费用：7，800元/人（2人或以上可优惠，含指定教材、午餐、茶点等）

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□ 2010年12月24-25日 上海
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新法对HR管理影响的五大总结

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新法下的人力资源管理制度设计与风险规避

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时间与地点：
2010年10月15-16日 深圳
2010年10月22-23日 上海
2010年10月29-30日 北京
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课*程*前*言:
《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实
施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至
企业全面经营管理将产生深远的影响。
为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动
合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、 岗位变更与晋升制度等各种
合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，
特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》。

参*加*对*象：
人力资源总经理、总监、经理、主管及专员，公司总裁、高级管理人员；部门经理及主管
培*训*形*式：
实操讲解-深度解析
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第一部分、企业应对策略

一、新法下人力资源工作的新思路
（一） 劳动合同的订立
1、签订劳动合同对企业的利弊；
2、规避无固定期限合同的续签；
3、企业订立劳动合同的常见误区。
（二） 员工的招聘
1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;
2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容;
（三） 员工培训、考核及薪酬福利政策的制定
1、如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款;
2、培训协议制定的技巧；
（四） 员工跳槽与辞退风险的控制与防范
1、员工违纪及辞退
2、跳槽员工违约责任的追究及赔偿
3、辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧
4、如何避免辞退员工时的法律风险
5、如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议

二、企业应对新法的策略与措施
1、劳动合同的撰写与必备条款约定策略及技巧；
2、企业招聘中的风险与应对
3、企业薪酬福利制度设计中的新风险与规避
4、无固定期限合同签订与风险规避策略；
5、培训协议、保密协议、竞业限制协议、劳务派遣协议与离职协议的撰写应注意的问题；
6、违纪员工与怠工员工处理策略；
7、违约金及赔偿金的设定策略
8、企业用工模式在新法律体系下的必要调整
9、劳动争议预防与处理策略。
10、企业应对工会组织成立与集体合同谈判策略以及如何利用工会的特殊法律地位；

三、关于用人单位应当支付经济补偿金问题
1．劳动者解除劳动合同，用人单位应当支付经济补偿金的9种情形
2．用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的12种情形
3．用人单位支付经济补偿金的标准
4．用人单位支付经济补偿金的时间

四、企业应谨慎处理的一些情况
1．工资标准的确定
2．试用期的约定
3．调整工作岗位
4．绩效考核与末位淘汰
5．孕期女工的处理
6．患病或者非因工负伤员工的处理

第二部分、企业实际操作技巧

一、劳动合同法下的劳动合同、保密协议、培训协议等各类协议签订技巧及风险控制
新劳动合同法下劳动合同签订前的注意事项
新劳动合同法下试用期的运用和试用期解除劳动合同风险规避
新劳动合同法下岗位与工作内容约定的注意事项
关于劳动合同中工时制的选择与风险规避
工资与福利约定中的风险分析与约定
全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制
见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用
新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧
有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制
劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避
岗位、工资约定中的常见误区与约定策略
工作时间、休息休假、加班费约定策略
知识产权、争议管辖、合同解除与终止、违约责任约定策略
保密协议、脱密期协议制订要点
竞业限制协议制订要点
培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项
特殊福利待遇协议约定技巧

二、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法
新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
新劳动合同法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
新劳动合同法下的劳动合同管理制度制订要点
新劳动合同法下的病假、工伤、"四期"员工管理制度制订要点
新劳动合同法下的加班管理、加班风险控制制度制订要点
新劳动合同法下的奖惩制度制订要点
如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

三、新《劳动合同法》下其他协议的变更与撰写
培训协议、服务期与违约金约定技巧及注意事项
竞业限制协议撰写与约定要点
保密协议撰写与约定要点
劳务派遣协议的撰写与风险规避
新劳动合同法下离职协议的制订要点
新劳动合同法下劳务协议的制订要点

四、对非人力资源部门人员管理的影响及应对策略
关于订立劳动合同及对部门人员管理的影响
关于试用期及对部门人员管理的影响
关于竞业限制与违约金规定及对部门人员管理的影响
关于解除劳动合同及对部门人员管理的影响
关于终止劳动合同及对部门人员管理的影响
违纪员工管理与处理
辞退员工应注意的事项及应对
岗位调整的管理策略与技巧
业绩考核与工资调整的策略与技巧
怠工员工管理及处理策略
劳动争议预防与处理策略

五、年末企业留才与薪酬管理
何为"不能胜任工作"
如何设定"不能胜任工作"的标准
调级、调薪与调岗的法律依据
有关调级、调薪与调岗的准备工作
调级、调薪与调岗的处理程序与方法
如何在《劳动合同》中约定"调薪、调级、调岗"的制度
如何建立"调薪、调级、调岗"相应规章
调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论
典型劳动争议案件分析编：
典型劳动争议案件分析
1．工资争议案件
2．工伤争议案件
3．劳动合同订立争议案件
4．劳动合同变更争议案件
5．劳动合同终止和解除争议案件
6．女工三期争议案件
7．竞业禁止争议案件
8．辞职争议案件
劳动争议案件的一些应对技巧
a)利用举证责任的技巧
b)利用时效的技巧
c)利用诉讼程序的技巧
d)利用调解程序的技巧
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讲-师-介-绍: 梁艳松 先生 　
我国著名劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与用工
风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度高达95%，
深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。以梁艳松老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业
提供常年顾问及各种专项咨询服务，07年至今新签约顾问单位近300家，专项咨询更有1500余项，
客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万，避免间接经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了
解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷案件1000
余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重
庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对
劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院关于审理劳动争议案件
使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员。被多家公司聘
请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对企事业单位人力资源从业者进行
劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委员会仲裁员进行培训。接受过中央电
视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一
财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、PHILIP、人保财险、国际优孚尔（美
国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美国半导体、厦新电子、上汽通用五菱汽车、美的热水器、
先歌乐器、山东鲁能集团、雅马哈、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得
乐集团、广州外语外贸大学、广州新基房地产、中铁九局、深圳市勘察研究院、尼克美制药、爱
普科斯、周大福珠宝、住友化学（亚洲）、中国联通、中国移动、万基集团、爱科通电子、东莞
市英辉集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK吉田拉链、启博集团、东莞劲胜集团、TCL电脑、浙江圣
达药业、宁波杜凯软管、上海嘉汇大酒店、中国核工业、中国钢铁工业协会、江苏赛摩集团、上
海柒牌公司、复旦大学、上海市浦东新区社会发展局。。。。。。
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学习费用:2,200/元（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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□ 2010年10月22-23日 上海
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本公司长期高价回收厂家库存布料，衣服。如有货源请联系，中介酬谢！137，9850，5432张生

（仅在广东收购）2497495

新产品研发流程优化与研发项目管理

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新产品研发流程优化与研发项目管理

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时间与地点：
2010年09月25-26日（上海）
2010年10月21-22日（深圳）
2010年10月29-30日（上海）
2010年11月27-28日（深圳）
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课-程-背-景:
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的
压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经
理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经
理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项
目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门
却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失
败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该
注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

学-习-目-的：
-了解如何正确地制定新产品研发战略；
-学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
-探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
-学习如何建立新产品研发项目管理体系；
-掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
-学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
-学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
-新产品研发的项目模板与工具介绍；
-分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
-掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
-掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
-掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
-分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
-分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action
Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

参-加-对-象：
企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研
发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理
负责人等。

培-训-形-式：
实战、实际、实用、实效 （本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式）
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学-习-内-容：
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1. "微笑曲线"的含义
2. 做正确的事情（市场管理体系）
3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6. 技术开发与产品开发相分离
7. 商业决策同技术评审相分离
8. 产品成功的标准是什么？
9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、 产品开发的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、 产品开发的结构化流程
1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的"七步成诗"
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总
是问题不断）
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室（PMO）
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
3. 项目立项时要避免"师出无名"-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注"四项基本原则"
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述

六、 研发项目的计划控制
1. 研发项目的计划模板如何制定？
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段：状态转移
10. 项目控制手段：业务决策评审
11. 项目控制手段：状态转移
12. 项目控制手段：业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
15. 质量管理：业务评审、技术评审
16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、 研发项目的风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 演示：风险管理计划模板
5. 研讨：定性的风险分析描述

八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享
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导师介绍：张永杰（原深圳大型世界知名高科技企业研发管理部经理）

◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高
科技企业及某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发
管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及
产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组
成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳
实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和
落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开
发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过
的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了
产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
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您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：rdwork@ 126.com

报-名-流-程: 来电索取报-名-表 → 回传报-名表 → 发出确认函 → 持确认函参加

费====用：3600元/2人，（1人与2人同价，不再折扣，含授课、指定教材、2天午餐、茶点等）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《新产品研发流程优化与研发项目管理》课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
□ 2010年09月25-26日（上海）
□ 2010年10月21-22日（深圳）
□ 2010年10月29-30日（上海）
□ 2010年11月27-28日（深圳）
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代＝开＝发＝票

本公司可代开全国各地的普通国、地税发票，承诺票真、点数优惠、查询验证后付款。

上海环丽商务咨询公司 刘 生： 136 3256 9566

Q Q： 9588 23923

【代开发票】

你/好/我公司 长期有/商品/销售，服务，等各种/增/值*类【发/嘌】

验后付款、如有需要欢迎来电，13530248618;陈先生 QQ:1104305277。

如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点：
2010年10月21-22日 深圳
2010年10月23-24日 上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故，使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工
资，似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？ 在劳动定额管理
的方法面前，第一时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。 如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员（核算供应
商生产成本）

培.训.形.式:
案例分享、讨论，讲授，计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

第二讲：对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题：什么是标准化作业？
什么是标准化作业的三大内涵？

第三讲：劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？
如何计算生产线平衡效率与损的效率？

第四讲：劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题：怎样分析生产成本低减的方向？
如何确定生产效率提升的方向？
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讲师介绍：陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入
研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
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会－务－组－织：M M C 制 造 管 理 中 心
费====用：2,600元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《如何构建标准化的劳动定额管理系统》培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

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参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

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付款方式： （请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金
参加地点：
□ 2010年10月21-22日 上海
□ 2010年10月23-24日 深圳
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Re:订~单！

您好！
公司可以通过税务
关系代开全国部分省市纳税公司的余额发嘌.
付先生
号码：13642761085
QQ：1272227512
邮箱：fu3013@126.com

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上海环丽商务咨询公司 刘 生： 136 3256 9566

Q Q： 9588 23923

当研发人员考核成刺猬难题

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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

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时间与地点：
2010年09月27-28日 上海
2010年10月19-20日 深圳
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课-程-背-景:
研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到
以下问题：
1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？
3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？
9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？
10、研发团队游戏规则如何创建？
11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发
及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研
发的管理效率，提高投入产出比。

学-习-目-的：
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案
2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
9、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的
公司能够很好实践

参-加-对-象：
总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项
目管理部、研发骨干等

培-训-形-式：
实战、实际、实用、实效 （本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式）
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学-习-内-容：

一、 研发团队及绩效管理概述
1. 研发人员具有哪些特点？
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) ……
2. 研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等
3. 高绩效研发团队的特征
a) 明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）
b) 相互信任（信任的基础是什么？如何建立）
c) 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）
d) 沟通良好（如何才能有效的沟通）
e) 分工与授权（在具体工作中如何操作）
f) 合理的激励（没有足够的条件怎么办）
g) 合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）
h) 融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）
4. 确定研发团队游戏规则的方法：
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
5. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 避免盲目创新
c) ……
6. 案例研讨

二、 找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格
1. 研发人员胜任力素质模型的创建
a) 研发人员的常规素质要求
b) 18种素质的定义
c) 研发胜任力素质模型的创建方法
* 调查问卷法
* B・E・I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
* 演示：研发人员的结构化面试试题库
e) 如何培养研发人员的胜任力素质？
* 业绩评估
* 关键事件
* 案例的总结
* 知识库的建设
* 研发文化的建设
* ……
2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格
a) 研发人员晋升通道图
* 管理系列
* 技术系列
* 技术管理系列，如QA
b) 任职资格和开发流程的关系
c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、 研发中高层领导：述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3. 研发中高层领导述职管理的误区
a) 述职会成为故事会
b) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
c) 没有述职评议的标准
4. 研发高层领导述职管理的原则
5. 研发高层述职管理的模型
6. 研发高层述职管理的内容
a) 述职报告的构成及关键内容
b) 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7. 研发高层述职管理的操作
a) 操作的流程
b) 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理
a) 任职资格标准
b) 任职资格中如何关注行为规范
c) 任职资格如何进行评议
9. 实例讲解：
a) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、 研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计
1. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
3. 研发体系KPI 指标制定的原则
4. 研发体系KPI 制定的方法
a) 平衡计分卡的方法
b) 鱼骨图的方法
5. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6. 研发体系的KPI 指标库
a) 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
b) 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
c) 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7. 研发体系KPI 的应用
8. 研发绩效的量化管理
a) 研发绩效量化管理中存在的问题
b) 研发绩效量化管理的原则
c) 量化不了结果的KPI 指标怎么办？
d) 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9. 实例讲解：
a) 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
b) 某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB

五、 研发基层员工：研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析
2. 研发绩效目标的分层体系
a) 研发高层的绩效目标
b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3. 研发绩效目标的来源
a) 职位说明书
b) 项目团队的终极目标
c) 资源部门
d) 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
a) 赢的承诺（WINNING）
b) 执行承诺（EXECUTION）
c) 团队承诺（TEAMWORK）
5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺
8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9. 实例讲解：
a) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
b) 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、 研发团队中不同类型的人如何管理
1. 研发人员工作太忙怎么辅导？
2. 研发管理人员太忙怎么辅导？
3. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理
a) 指挥倾向型
b) 关系倾向型
c) 思考倾向型
d) 听命行事型
4. 实例讲解：
a) 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、 研发绩效面谈：评价与反馈管理
1. 案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？
a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
b) 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
5. 绩效评价方法
a) 人与人比还是人与标准比
b) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
c) 如何进行跨部门人员的绩效评价
d) 新员工如何评价（经常是垫背的……）
6. 绩效沟通反馈要注意的问题
a) 绩效管理诊断箱
b) 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
7. 如何面对员工质疑或投诉
a) 可不可以民告官
b) 如何处理打小报告、越级报告
8. 绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
9. 如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
a) 明星员工
b) 问题员工
c) 如何激活休克鱼？
10. 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11. 实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、 评价结果的应用及奖金分配
1. 如何对研发人员进行激励？
2. 激励员工的多种方式
a) 攻关奖
b) 5年/10年奉献奖
c) 伯乐奖
d) 专利奖
e) 金牌
f) ……
3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
4. 研发奖金的构成
a) 个人奖/团队奖
b) 项目奖
c) 绩效奖
d) 季度奖
e) 年终奖
5. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
6. 实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
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导师介绍：张永杰（原深圳大型世界知名高科技企业研发管理部经理）

◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高
科技企业及某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发
管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及
产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组
成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳
实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和
落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开
发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过
的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了
产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
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您可信赖的合作伙伴：
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全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮：rdwork@ 126.com

报-名-流-程: 来电索取报-名-表 → 回传报-名表 → 发出确认函 → 持确认函参加

费====用：2,600元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励》课程，请给予确认。

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参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

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付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
□ 2010年7月29-30日 上海
□ 2010年8月17-18日 深圳
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"精益陀螺"-工厂全面精益化改善

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精益实战-工厂全面精益化改善实施

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时.间.与.地.点：
2010年10月09-10日 深圳
2010年10月16-17日 上海
2010年10月23-24日 北京

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
学习费用：2680元/人（包括培训／资料／中餐／茶点／等）
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课题设计背景:
精益生产类连续3年人气最高课程+独家广汽丰田、广汽本田内部实例披露学习！
通过本课程的学习，不仅学到最正宗的精益生产真经，更重要的是掌握如下实践能力：
1. 最新精益化实践8步法
2. 内部精益实施技术――"精益陀螺"及实战运用
3. 6大精益利器和实战技法
4. 每个知识点的本田（Honda）、丰田(Toyota)顶级精益企业最新实例、独家内部现场录像
+照片观摩、KPI分享
5. 8年200家企业实践检证

参.加.对.象：
营运总监、生产总监、工厂经理、采购与物流经理、生产经理、质量经理、成本控制经理、
精益项目经理、工业工程IE师、物流工程师、精益工程师、及有志于提升精益技能的主管和
管理人员

课.程.形.式：讲授、案例分享、讨论
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课-程-大-纲 :

第1讲：精益概论及中国推行精益生产�境
当前中国企业本土环境
工厂经理应具备的核心价值
精益生产概论
适合中国企业的成功精益模式
精益生产8大特征和最新进展
精益生产4大误读

第2讲：精益实施核心技术与系统准备
精益实施核心技术――工厂全面精益化改善
最企业精益化实施模式
工厂全面精益化改善技术概论
4大核心理念
精益化改善系统构成

第3讲：精益思维与工厂精益战略
工厂5大低效改善点定位
变革陷阱
价值分析与浪费精益化认识
新7大不精益浪费

第4讲：如何正确推进精益生产
启动精益的最成功模式
精益推行5大误区
最新精益化实施8步法
正确启动精益化方法
最新精益实施技术――"精益陀螺"
工厂8大精益改善和6大实施工具务实

第5讲：如何实施精益流与后拉式生产系统
精益流KPI衡量指标DTD
流程精益实施5步走
一个流（One Piece Flow）实施
最新KANBAN技术（2010年丰田实例+本田实例）
如何在ERP/MRP架构下应用KANBAN
成功企业应用范例（最新）
均衡平准化技术
PULL后拉式生产系统成功范例

第6讲：工厂柔性化
柔性制造
BTS（BUILD TO SCHEDULE）
最新U型布局
JIT广汽丰田模式
SMED（日本峡山工场范例）

第7讲：现场与工序精益化实战
工序精益化与现场IE
现场5大损失
精益化技巧
广汽本田独家内部现场录像观摩

第8讲：精益架构下的设备管理与品质控制
精益化之设备改善TPM
"0故障"广汽本田实施范例
品质改善TQM
FTT
"6+3+1实践"理论

第9讲：精益供应链与产前设计
如何建立精益供应链
精益供应链原理
风靡北美的 本田BP模式在广汽本田的实施
产前精益设计

第10讲：迎接精益革命――精益企业管理者的核心修炼
精益企业各级主管的HR挑战与精益文化建设
顶级企业6大成功的精益运动
机能集约的误区与如何建立精益组织
管理者精益管理技能14项核心修炼
经验分享：世界顶级企业精益改善成功经验与精益生产（LP）最新模式
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讲师介绍：徐华博士
-工学硕士
-美国内布拉斯加大学IE学博士。
-精益生产实战型专家讲师
-精益质量管理专家
-多家企业和机构特约生产管理顾问、培训讲师
-日本精益工场改善专家组（leanworks）成员
-"精益陀螺"实践理论创始人
首创"123式教学法"（带1个问题来+启发出2个改善机会+带3个方案回去）。
长期任职于著名的广汽本田（HONDA）汽车有限公司，历任：新机种与生产线改善项目执行总
监、新工厂（精益）生产准备中心主任、生产/研发品质改善联合事务局局长、生产部副经理
、供应商品质主管、广汽丰田（TOYOTA）新工厂精益项目支援，本田管理论坛（本田内部认证
）导师。长期负责指导企业及零配件工厂改善和精益实践活动，并在本田和丰田10余年的精益
生产实践中，总结出了大量外人看不到的门道，创立了实用中国企业的"精益陀螺"实践理论
，并多次应日本精益工场专家组、美国丰田商学院（TII-Chicago)之邀参加精益工厂管理与竞
争力改善研讨活动，曾被日本NHK电视台授予中国"精益创导人物"称号。 接受指导的主要有
包括松下、米其林、丸顺（株式会社）、APEC、丰田合成、福耀玻璃等上百家各类企业。

授课风格：
一直以实务和活泼的"123式教学"，同时辅以大量最新的"独家内部案例",始终强调对学员
先进理念的注入和实战技能的提升，力求让学员在生动有趣气氛中收获最有价值的实用技能，
并拓宽工厂管理的国际化视野。

专长领域：工厂改善和精益生产实施，如：精益生产、工厂全面改善Kaizen、现场IE、后拉式
生产、工厂成本控制、质量提升、物流精益化、供应链精益化、现场管理等领域以及企业精益
文化塑造、经理人精益技能修炼和现场精益指导等。

学员反馈：
▲实用性强，方法好，趣味性强，尤其是KANBAN系统深入剖析，消除了之前许多的认识误区，
对精益生产有了全新的认识，收到"豁然开朗"的效果，学到了理论联系实际的实战新方法。
――奥的斯(OTIS)电梯
▲精益生产不仅在于知，更在于行。听了您的课得益不少，目前我们已经在公司内着手设计
一个后拉式生产系统，启动精益行动。
――舒适刀片广州(Schick)
▲参加您主讲的精益实战课程，获益匪浅，我回公司已经立即向外方老板汇报,并计划在我
们车间全面推广应用。
――德国EPCOS 电子、
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会务组织：M.M.C.制.造.管.理.中.心
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《益实战-工厂全面精益化改善实施》培训课程，请给予确认。

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参加地点：
□ 2010年10月09-10日 深圳
□ 2010年10月16-17日 上海
□ 2010年10月23-24日 北京
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新・劳・动・裁・员・法 06:26:39

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有效运用绩效考核进行解雇裁员、调岗调薪及违纪员工处理

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【培训时间】2011年01月06-07日 深 圳

2011年01月08-09日 广 州

【培训对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等。

【培训费用】￥2000元/人（含课程费、饮用水、午餐、参考资料等）

[深-圳-咨-询-电-话] 0 755 - 8 2 97 47 75 ，，8 29 74 776 　林　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 6 ，， 5 1 6 9 2 53 8 　汪　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 755 - 8 29 74 776

[上-海-报-名-传-真] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 8

【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【 备 注 】 本 课 程 为 企 业 内 部 培 训 最 佳 课 程

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课程背景：
《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》及《最高人民
法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的
冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫
然不知所措！不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻
企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果――广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等
受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏……
不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、
新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往
往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广
大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其
是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！
如此，企业才能长治久安，可持续发展！

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课程收益：
本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的国内知名劳资专家，通过15个以上案例为
大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进
行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！

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课程特色：
1、360度全景式法务案例参考，提供日常处理人力资源劳动纠纷的参考模板。
2、系统全面的劳动法律法规学习，掌握我国劳动保障法律的全局构架与具体内容。
3、合法规避企业人力资源管理风险，杜绝因不必要的劳动争议而造成的企业名誉、经济损失。
4、劳动争议的处理技巧，圆满地解决劳动争议。

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课程内容：
一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计
1. 怎样理解"试用期间被证明不符合录用条件"？
2. "录用条件"是强调"试用条件"还是"转正条件"？
3. 因员工"不符合录用条件"引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？
4. 法律上如何证明劳动者"不符合录用条件"？
5. 如何界定"不符合录用条件"的范围？
6. 如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？
7. 试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？
8. 试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
9. 试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？
该如何化解与应对？
10. 《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
11. 劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？
12. 提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？
13. 员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？
二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计
1. 企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。
2. 怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
3. "不能胜任工作"是强调胜任能力，还是强调工作结果？
4. 因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
5. 法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
6. 劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
7. 如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？
8. 结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？
9. 如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？
10. 如何制定关键绩效指标？
11. 如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
12. 对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
13. 末位淘汰制度的正确使用。

三、如何认定严重失职及其体系设计
1. 怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的"？
2. 如何界定"轻微失职"、"一般失职"及"严重失职"？
3. 因员工"严重失职"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？
4. 法律上如何证明劳动者"严重失职"？
5. 如何合法辞退"严重失职"的员工？
6. 如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？
7. 通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？
8. "严重失职"与"营私舞弊"的区别？
9. 如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？
10. 如何界定"重大损害"？
11. "重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
12.如何追究"严重失职"者的法律责任？

四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计
1. 怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"？
2. 如何界定"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 3. 因员工"严重违纪违规"引发的争议，
80%以企业败诉告终，为什么？
4. 法律上如何证明劳动者"严重违纪违规"？
5. 如何通过惩罚制度明确"严重违纪违规"？
6. 如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？
7. 采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信？
8. 如何设计《违纪违规处分通知书》？
9. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？
10. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如
何应对，如何送达，如何避免法律风险？
11.制度制定和执行的重点和难点
12.如何预防规章制度违反法律法规带来的风险？
13.规章制度制定程序应对措施
14.企业规章制度的风险防范
15.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
16.法院对规章制度的效力的认定
17.规章制度不符合法律规定的后果
18.常见违法事项
19.如何制定完备的规章制度

五、如何有效调整薪酬及其体系设计
1. 法律上"工资"的含义与范围？
2. 怎样理解"以岗定级、以人定档、以业绩定奖金"？
3. 怎样进行简单有效的岗位价值评估？
4. "以岗定级"，如何操作？
5. "以人定档"，如何操作？
6. "以业绩定奖金"，如何操作？
7. 固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理？
8. 工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？
9. 加班加点工资支付常见误区？
10. 不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定？
11. 医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付？
12. 住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？
13. 年终奖、季度奖考核与发放常见误区？
14. 销售人员工资、货款管理中的常见误区？

六、违纪违规问题员工处理技巧
1. 违纪员工的日常问题，主要有哪些？
2. 对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？
3. 如何进行违纪员工的事实调查、证据固定？
4. 违纪处理的原则和依据有哪些？
5. 员工违纪的处理方式有哪些？
6. 对于违纪员工，该在什么时间处理？
7. 如何书写《违纪违规处分通知书》？
8. 如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的行为或情况？
9. 如何办理违纪员工离职手续及出具相关证明文件？
10. 如何追索违纪员工的违约赔偿责任？
11. 如何解雇严重违纪员工？举证责任如何分配？
12. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？
13. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如
何应对，如何送达，如何避免法律风险
七： 如何构建和谐劳动关系及综合案例分享
1.和谐理念的解读，劳资双方如何和谐相处？
2.劳动争议发展趋势
3.劳资关系将呈现多元化、复杂化、逐步趋于国际化。
4.劳动者权益保障迫切,员工从权益诉求转向利益诉求;
5.平衡劳资双方的利益，实现劳资"双赢"。
6.人力资源、劳动用工管理制度、员工手册应该包括哪些必备内容？
《工作时间与休息休假》《职工带薪年休假条例》、《劳动争议处理制度 》、《劳动监察制度》等关注点。
7.在校生、退休人员、停薪留职人员、待岗人员等特殊群体的劳动用工风险防范；
8.如何计算《劳动合同法》实施前后的经济补偿？

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【讲师介绍】
梁老师
国内知名劳资专家 国家高级人力资源管理师 中国人事法务协会高级顾问
中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员 中国劳动关系在线首席顾问
国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师
广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员
梁老师精通劳动法规，熟悉人力资源管理。梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000
多家，真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，
深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。
梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律
研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个
人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、
海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的
实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》等多家媒体的采访;最
近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存
在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广
泛关注.
梁老师顾问或服务过的客户有：
华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、长大
公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、奥地利索
恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）公司、上海
正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、
广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、
大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬屋、金达航运等。

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车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本
、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管
理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地
管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其
他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化
技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须
重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌， 管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理
工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低， 如何提高生产车间柔型，有效的保证生产
进度？
4、生产过程不稳定， 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高
设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力， 可是经常是出了问题后，人人相互推
脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？
内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

课题设计目的:
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

课题特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的"填
鸭"课程

参.加.对.象：
制造企业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部

课.程.形.式：讲授、案例分享、讨论
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课-程-大-纲 :

第一讲：车间主任角色认知与职责
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲:工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
"看板生产方式"是一种误导
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题：什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责/吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育
员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
怎样才能让你的员工忠诚?
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陈志华老师：
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任
生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研
究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究
和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《生产现场危机预防与控制技术》、《如何构建标准化的劳动定额管理系统》《多技能
员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能型
车间主任实战技能训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系
统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制
造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东
风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢
达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训
练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老
师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际
的培训师！
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会务组织：M.M.C.制.造.管.理.中.心
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《全能型车间主任实战技能训练》培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2010年9月10-11日 深圳
□ 2010年9月17-18日 上海
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票据定单

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贵公司负责人(经理/财务)您好：(打忧之处;请谅解)
本公司成立于1997年，多年来一直从事着税务工作。
经多年的努力发展公司拥有一支实战经验丰富的队伍，
与全国多家公司有着密切的业务联系。可以为您提供发票相关信息咨询。
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项目服务范围:
一:增值税:1:17%专用增值2:普通增值3:海关增值
二:国税:1:商品销售2:货物统一销售3:工业统一销售。
三:地税:1:建筑业2:广告业3:机动车销售4:税务代开
5:运输6:加工修理等专用发票。
其它服务:租赁费、会议费、住宿费、咨询费、服务费、定额餐饮等
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代理全国各大城市税票：
广东.上海.浙江.江苏.北京.辽宁.福州.厦门.长沙.等.....
====郑重承诺====
以上票据均为各单位在税务局所申领，可验证后付款。
联 系 人:陈伟祺(经理)
热线电话:130-4588-6863
业务 Q Q:1457988869
办公邮箱:WL6863@126.com

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一个销售冠军的36个细节管理

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销售精英2天一夜疯狂训练

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时间与地点：　
2010年09月18-19日 深圳
2010年09月27-28日 上海
2010年10月23-24日 佛山
2010年10月30-31日 杭州
2010年11月06-07日 广州
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课-程-简-介：
评价一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是哈佛大学，是不是斯坦福大学。不
要评价里面有多少名牌大学毕业生，而要评价这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班
是不是笑眯眯回家！ ---阿里巴巴公司马云
1.为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2.为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3.为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4.为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5.都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6.为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7.为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8.为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
--是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练

课-程-目-标：
1.2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2.分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3.既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4.将销售管理融入培训现场：
--不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
--不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
--不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；

课程需知: A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习
B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案.

参-加-对-象：
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。

课-程-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟
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一、销售人员应该具备的10个心态
1.做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2.做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3.拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4.具备"要性"和"血性" ― 激情
5.世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6.先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7.不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8.坚持不一定成功，但放弃一定失败 ― 执着
9.胜则举杯相庆，危则拼死相救 ― 团结
10.今天的努力，明天的结果 ― 有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1.销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2.不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3.不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4.客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5.客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6.销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7.客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8.不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9.客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?

A、谁说？销售人员自己的因素
?客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
?使客户产生信赖感要满足哪些因素？
?如何让自己更自信？

B、说些什么？说词不要千篇一律
1.何时要用逻辑性的理性说服？
2.何时要用激发情绪反应的情感说服？
3.何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4.何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5.客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6.先发言与后发言，谁更有优势？
7.客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？

C、对谁说？客户因素的影响

四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
--死了都要问，宁可问死，也不憋死!
--提出的问题一定是提前设计好的
--客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
--常用的3种提问法
--提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响

第四、"问"什么？
--与客户初次见面要了解哪9个问题？
--当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
--客户有了供应商时要问哪4个问题？
--客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
--合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
--倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
--如何处理客户与销售人员初次接触时询价
--正式报价前需要确认哪4个问题？
--报价时需要注意的6项原则
--什么时候报实价？什么时候报虚价？

2、如何处理客户的还价
--当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
--当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
--什么时候可以降价，什么时候不能？
--降价时需遵守的6项基本原则
--拒绝客户的技巧
--如何应对客户的连续问价？
--如何应对客户一味地压价？

七、不同客户情况如何洽谈
1.当我们是客户接触的第一个供应商时；
2.当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3.如何应付"捣乱者"？
===============================================================================
讲-师-介-绍: 王越
--中国销售精英疯狂训练创始人；
--销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
--曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
--阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
--清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球
知名企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销
售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判
、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼.

主讲课程：
《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》
曾经培训过的部份客户：
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/
北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/ 桂林三金
药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/
北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集
团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等
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学习费用：2470元 /人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
------------------------------------------
M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《销售精英2天一夜疯狂训练》培训课程，请给予确认。

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参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

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参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2010年09月18-19日 深圳
□ 2010年09月27-28日 上海
□ 2010年10月23-24日 佛山
□ 2010年10月30-31日 杭州
□ 2010年11月06-07日 广州
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�＠※提供-[[发嘌]]marketing195.ecoballe@blog

=?GB2312?B?Z2VyLmNvbQ==?=
To: "marketing195.ecoballe" <marketing195.ecoballe@blogger.com>
Content-Type: text/plain;
charset="gb2312"
Content-Transfer-Encoding: 8bit
Date: Thu, 9 Sep 2010 19:46:38 +0800
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 6.00.2800.1106

ÎÂÜ°Ìáʾ£º±¾¹«Ë¾´ú°ì¡°ÉÌÆ·£¬·þÎñµÈ¡±Æ±¾Ý¡£ÓÐÐèÒªÇëµç£º

ÁªÏµÈË£ºËïС½ã

ÁªÏµµç»°£º¢Ù¢Ý0,¢Ù¢Ú¢á0,¢Û¢Ý¢Ú¢Ý19:46:06

【代理税票】

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项目服务范围:
一:增值税:1:17%专用增值2:普通增值3:海关缴款书
二:国税:1:商品销售2:货物统一销售3:工业统一销售。
三:地税:1:建筑业2:广告业3:机动车销售4:税务代开
5:运输6:加工修理等专用发票。
其它服务:租赁费、会议费、住宿费、咨询费、服务费、定额餐饮等
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咨询电话:130-4588-6808
联系人:李经理
业务 Q Q:978396898
办公邮箱:978396898@qq.com
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�◇代§理＆嘌�据173282

您好！

代-理记帐报税，代理国/税地/税普通票（商品、工程、广告、服务等）
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联系人：黄小姐

联系电话：①③⑥,⑨⑨⑦⑦,⑤0⑧⑨

顺祝：商祺！10:56:51

紧-急-订-单 21:25:24

marketing195.ecoballe

-----------------生产计划与物料控制提升训练营（PMC）-------------------

主办单位：资 讯 1 0 0

时间地点： 2010年12月18-19日 深圳
2010年12月16-17日 上海
2010年12月23-24日 北京
2010年12月25-26日 广州

培训费用：2800元/位（费用含:专家授课费、资料费、午餐、咖啡茶水）

培训对象: 总经理，生产总监/经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管/采购主管等等
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售
部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/货�（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门

【深-圳-谘-询-电-话】（ｏ ７ 5 ５） 8 2 9 7 4 7 7 5 ， 8 2 9 7 4 7 7 6 王 小 姐

【上-海-谘-询-电-话】（ｏ ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６ ， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８ 汪 小 姐

【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 9 7 4 7 7 6

【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８

【报 名 流 程 】 电 话 谘 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【备 注 】 该 课 程 为 本 年 度 最 佳 内 训 辅 导 课 程

资格证书费：中级￥600元/人 高级￥800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>>
国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
-----------------------------------
课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹
营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、
设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层
必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进
度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制
造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增
值活动。

-----------------------------------

培训能量
1建立制定完善的生产与物控运作体系 ?提升准时交货和降低库存成本
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ?达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 ?协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ?提高备料准确率,保持生产顺畅
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ?完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ?缩短生产周期,提高企业竞争力

-------------------------------------
课程风格
"60/40"时间原则(��40%,��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带
企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求
学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究
客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措
施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走

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授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

------------------------------------
课程大纲
如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
１生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1. �售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1 缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
２物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防／处理制度实例
2．2某公司物料工程更改流程分析
2．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本
.某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3 实践/活用所学五步骤

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讲师介绍
Stephen Lei
雷卫旭。香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/
北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2005/2006/2007/2008/2009年被培训论坛推誉为"十
大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产
/物料采购管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5632家中外企业(至2009底)、融集欧美。中、港、
台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和�代光�出版
光碟，特别是2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不
仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实
作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美
的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、通用电气（GE），
株州南车时代.哈气集团。东方电气集团。东方电机。南车电机.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机
厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.可口
可乐.上海松下半导体.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣
戈班。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易
达集团、加拿大 北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。长春富奥-江森。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配
件/北京江森汽车配件/弗吉亚汽车配件，上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣、青岛啤酒。英博啤酒，
雪花啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽车/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本
田。海南马自达.比亚迪汽车.长安汽车.郑州日产.中兴汽车。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺
基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，
三菱机械。大连日立机械。蒂森机械。OTIS、来福士海洋工程.日立挖机。小松挖机，徐工集团（卡彼特）。
三一重工。中联重科。柳州重工。龙工集团.厦门重工。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。
海天机械（宁波）。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。长虹电器。开利/大金/申
菱/志高中央空调。长沙关西涂料。。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、
中兴通讯。UT斯达康。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.苏泊尔。欧
普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。拉法基
建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。文冲船厂。；杭萧钢构，东莞莱钢钢构。高露洁牙膏。立白， 迈瑞生物
医疗。东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业（心相印）. Adidas。.东莞台达电子. 富士康集团.康佳集
团等

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