(T P M)研―修 marketing195.ecoballe

marketing195.ecoballe

《 全面生产维护 ( TPM )研修班 》

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课程简介
先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全
员参与的小组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，
防止错误发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：从客户
的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费了解TPM对企业的重要。OEE的计算和
如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM水平。掌握实
施TPM的方法。
本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
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课程大纲

1、TPM概述
? TPM的起源、概念、特色
? TPM活动的目标
? 精益生产模式回顾
? TPM活动八大支柱
? TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
什么是预防性维护
什么是预见性维护
预防性维护案例讲解
可靠性工程的运用
如何提升维护工作的品质和效率

2、设备关联分析
? 设备故障损失原因分析与对策
? 损失计算及数据收集
? 评定目前的设备运行状态
评价指标，机器利用率，设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
实例学习
? 总体设备效率（OEE）
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监控
? 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例

3、 TPM组织及职责界定
TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。 主管职责：监控，授权，
促进合作。维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与
操作工合作并提供技术支持。 操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM

4、 TPM活动的根基―5S与目视控制
5S与TPM的关系
现场设备维护的5S实施
5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
目视管理概念
目视管理在现场设备维护的作用
如何通过目视管理改善设备故障
实施设备维护的目视管理
5S、TPM等级评定方法

5、 TPM系统实施的七大步骤
? 识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
? 维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
? 提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划
? 指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
? 指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
? 实施5S管理及组织活动，确保计划执行
? 监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
? 案例学习

6、TPM活动的维护
? SMED设定、换型换线时间改善技巧
? 设备管理的标准化作业实施方法
? 备品、备件使用管理计划
? 分级维护能力建立, 维护作业规范化
? 间接部门的TPM活动,提倡部门间合作

7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
? 什么叫KAIZAN
? 设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
? TPM的KAIZAN案例介绍

8、TPM推行十二阶段
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讲 师 介 绍 ：

讲师介绍---　汤纪国　
※ MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一 。
※ 于93被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主
管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
※ 后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精
益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产
现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产
样板工厂。
※ 在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
※ 擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需
求）规划，5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产
线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、
现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
※ 辅导过的部分项目有: 某大型国际化纤制造业TPM实施顾问; 在某汽车公司应用IE技术，采用模
特排时法（MOD）优化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询
项目整体策划和实施顾问；在某电气公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；
在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总负责人，协调组织各个子项目，历经三年全
面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等等。
※ 曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟
世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。
案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改
善的意识。192230

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[ 主 办 单 位 ] 广 东 制 造 业 研 究 会

培 训 时 间： 2 0 0 9 年 11 月 26 - 27 日 上海

2 0 0 9 年 12 月 04 - 05 日 深圳

2 0 0 9 年 12 月 11 - 12 日 �州

培 训 费 用：RMB 2600 元 / 人 ( 含 培 训 费、资 料 费、午 餐、茶 点等)

适 合 对 象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以
及对TPM推行感兴趣之人士等。

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[深-圳-咨-询-电-话] 0 ７５５ - 8 2 9 7 4 77 5 ，，8 2 9 7 4 77 6　张　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 ２１ - 5 １ 6 9 2 ５ 3 6 ，， 5 １ 6 9 2 ５ 3 8 　汪　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] 0 ７５５ - 8 2 9 7 4 77 6

[上-海-报-名-传-真] 0 ２１ - 5 １ 6 9 2 ５ 3 8

认证费用：中级600元/人 高级800/人 （不参加认证考试的学员无须交纳）

【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【本 课 程 可 根 据 企 业 需 要 组 织 内 训】

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C6:绩效考核暨KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点：2009年12月18-19日 深圳
时间地点：2009年12月26-27日 上海
时间地点：2010年1月15-16日 广州

学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费　　用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程目的：
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
化，所面临的问题不停的变化。
现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
了。而是非常具体的，非常现实的问题。
　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
指标太多，不考核，又不全面。
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
给这个部门发奖金呢？"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
一个什么样的关系呢？
　　问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
　　问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　问题六：推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
行的时候要注意一些什么问题呢？
　　问题七：短期利益与长期利益的问题
　　问题八:短期考核与长期考核的问题
　　问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
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培训内容：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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培训讲师：蔡巍
　　蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海 口深圳 口广州 口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

先生

你好!
本公司代理各�普/通/正/�/�/票,核���後付�用!。
��系;李先生 电话:13632635036 Q　Q;996182142

T2:供应商品质管理（SQM）实战

供应商品质管理（SQM）实战训练

时间地点：2009年12月26-27日 上海
时间地点：2010年1月9-10日 深圳
学员对象：生产厂长、生产总监、生产经理、采购经理、采购主管、采购工程师、品质工程师、品质
经理、（SQM）供应商品质管理人员、兼任（SQM）职能的品质工程师/经理、与（SQM）供应商品质管
理相关人员等等。
费用：2200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程特色：风格是深入浅出，集知识性、趣味性与活泼性与一起。形式包括：讲授、图示、多媒体教
学、对话、互动、案例录像、客户代表分享等。讲师根据在世界五百强企业咨询和授课的经验，有的
放矢地解答学员的提问和日常工作中的疑难问题。
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课程背景：品质――企业未来竞争的决战场
血的教训--2007年，15年辛苦经营、销售额数亿、员工数千的广东省佛山市利达玩具有限公司毁于一
个玩具门把手上，供应商供货的20公斤色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自
杀！2008年毒奶门事件、毒鸡蛋事件等等，这一场由某一供应商供货的原材料或原料品质不过关而引
发的重大、特大事故,引起了国内外人士、企业、国家、世界巨大震撼冲击,供应商品质管理（SQM）不
过关直接关系到企业的生死存亡。这一切的一切，都归根到供应商品质管理（SQM）不过关、不到位。
并由此引发了世界对中国制造产品质量的讨伐与贸易纠纷。中国制造产品再也无法回避品质管理这个
世界课题，品质――企业未来竞争的决战场！
制造业的竞争越激烈，企业的发展就越依靠供应链。来料品质差，交期不准，供应商配合不理想，缺乏
品质意识，经常被投诉，错误重复出现，管理人员忙乱不堪等。这些问题之所以一直困扰我们，一个重
要的原因就是企业的SQM不到位。
本课程讲述了制造型企业供应商品质管理的实施纲要，针对企业普遍存在的物料供给问题，结合典型案
例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是SQE和经理人职业化训练的首选课之一。
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培训收益
理解SQM的思想，提高供应商质量意识，掌握品质管理的必备技能；
建立健全供应商开发、选择和评估体系，通晓SQE工作方法；
掌握供应商产品质量管理的原则、特点和技法
运用SQE职能，制订品质计划，有效交流、沟通问题，协调处理品管事务；
把握品管进程，理顺各运作环节与品质管理的关系；
有效实施供应商考核、评审、指导、培训，提高供应链整体素质。
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课程大纲
一、供应商品质管理（SQM）的内涵
解读新时期品质的定义、本质，理解SQM
SQE、人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动
SQM战略，品管核心主线、工作原则
供应商管理的内容、目的，供应链体系
品质的成本与安全管理，业界的现状与未来趋势
对客户的立场，满足客户与品质管理的关系，客户的满意、忠诚和依赖度

二、供应商的选择、评估与开发
识别潜在供应商，方法、手段，合格登录，5R
站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位
合格供应商认证的流程，体系认证，国际标准
防范贸易、合作风险，质量风险预防，评价指标、措施，质量控制手段
项目管理和新产品导入流程

三、采购过程品质管理
品质协议、采购合约，承诺、责任，处置方式
三种样板管理，签板、首件认可、确认
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
生产批准程序，生产能力的验证，批量生产的过程控制要求
产品认证、认可，安全认证、型式检验、客户检验、第三方检验
品质标准，ECN与工艺改良，防错管理，POKA-YOKE技术
外协作、外包方品质管理
成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响
降低供应商成本与降低物料进价的同步实施战略

四、SQE、SQM与质量检验
供应商质量检验，送货、验收、接纳、退货、返补
判定标准，AQL、AC、RE、C=0
源头检验，阶段控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验
正常检查、加严检查和放宽检查，宽严程度
供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、
标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理
日常质量改进活动报告，CAR、8D
紧急质量事故处理，快速反应

五、供应商绩效考核
供应商的日常管理，策划、目标、控制、跟进、改善
KPI、指标系统解析
供应商记分卡，每日、批次的评价，每周、月与年度考核
供应商分级和再分级管理，考核结果处理
建立有效辅导机制，提升执行力，给出解决方案

六、供应商关系管理
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理
SQM工作技巧，策划、培训、导入、督促、控制、改善，PDCA
有效处理质量、交期和服务水平之间的矛盾
供应商人际关系管理，供应工作协调会议
中断处理、业务持续性计划，供应链处理原则，解决多方矛盾和纠纷
战略合作与长期合作伙伴关系
运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商

七、供应商审核、现场质量评估
访问、视察、蹲点、审核、现场评估
检查表、审核基准、审核工具
质量审核的涉及面，质量、环境、安全、社会责任、人力资源、培训、流动率
快速响应、信赖管理，品质保证措施，过程能力管理
供应商的QMS文件，完整与有效性，保持与改进
供应商的供应商管理，物料质量控制，现场管理，产品和过程控制

八、供应商品质管理（SQM）常用管理工具
时间管理、计划法、甘特图、头脑风暴法、流程图、因果矩阵、FMEA
流程、程序、规范化、标准化、效率化
新老QC七大手法
QCC、5Why、8D、SPC
设备、机器、量具、工具、夹具与治具管理，TPM与TQM

九、供应商品质管理（SQM）、团队合作与效率管理
SQE的角色定位，供应商品质联络、管理、分析、指导
组织架构对供应商管理的影响，垂直模式、跨部门小组、外包模式
供应商质量管理人员的职位与企业的组织关系分析
SQE和其他人员的职能分析，工作配合关系
品管沟通技法、激励措施、交流与合作
SQE绩效考核，指标和目标，供应商业绩管理
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导师简介：李广泰--中国杰出质量管理、供应链管理、生产管理全能型培训实战管理专家，粤港台企业管理
研究中心理事长，工学硕士，高级工程师，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，港台独资
企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的
摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙品质、供应链、仓储、库存、生产、安全管理并拥有丰富的实
战工作经验，对全面质量管理、生产现场管理与改善、现代仓储配送管理的最新技术、SPC、DOE、MSA、FMEA、
TQM、QFD拥有丰富的实战工作经验,是著名实战派管理专家。对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独
具特色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行
浓缩升华，于2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系列丛书:《卓越品质管
控》、《仓储与物料管控》、《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案
例》、《生产现场管控》、《杰出跟单员》等书籍，受到企业界的高度重视�给予了极高的评价。李先生实
践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.李老师拥有
丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了供
应商品质管理（SQM）、全面品质管理(TQM)实战、仓储管理与库存控制、生产管理、跟单管理、安全管理方
面各类的内训、公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要
分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业质量管理、仓储与库存管理、生产管理、
工厂精细化规范管理培训工作做出了突出贡献，透过学员研讨和习作,帮助学员学习提升现代全面品质管理最
新技术，使学员获得相应收获，实实在在为企业解决了全面品质管理(TQM)及应用难题。
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《供应商品质管理（SQM）实战训练》报名回执表（请传真020-62351156）

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参 加 地 点：口上海 口深圳

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总/经/理财，务 04:45:48

marketing195.ecoballe

=========总 经 理 的 财 务 管 理 实 战=========
　
上 海、深 圳 开 课

主 办：鼎 韵 企 管 咨 询 公 司

时间地点：09年12月10-11日 （上 海）
时间地点：09年12月12-13日 （深 圳）

课程费用：2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
参课对象：本课程主要针对企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
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深圳Tel：0755-82,97,47,89 上海Tel：O21-51,69,25,36

深圳Fax：0755-82,97,06,27 上海Fax：021-51,69,25,38

【报 名 流 程 】 电 话 谘 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【本 课 程 可 根 据 企 业 需 要 组 织 内 训】
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课 程背景：
在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企业管
理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本
意识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本课
程专门为此而开发。

培训收益：
一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识，提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过"严冬"
六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法

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课程内容：

财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
（一）财务会计报告体系
1）会计报表
2）会计报表附注
3）财务情况说明书
（二）会计要素
1）资产
2）负债
3）所有者权益
4）收入
5）费用
6）利润
（三）会计恒等式
1）现代复式记账法
2）会计恒等式

二、资产负债表的阅读与分析
（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1）资产负债表的逻辑结构
2）资产负债表的主要内容
（二）各项经营活动在报表上的具体反映
1）货币资金
2）应收票据
3）应收账款
4）其他应收款
5）预付账款
6）存货
7)固定资产
8）累计折旧
9）无形资产
10）应付账款
11）应付工资
12）其他应付款
13）应交税金
14）其他应交款
15）实收资本
16）资本公积
17）盈余公积
18）未分配利润
（三）资产负债表分析
1）评价资产分布状况及其资产结构
2）评价资金来源与融资结构
3）评价偿债能力与风险
4）评价营运能力及其管理效率

三、利润表的阅读与分析
（一）利润的形成过程
1）利润的概念
2）利润的形成
（二）利润表各项内容详解
1）营业收入
2）营业成本
3）营业税金及附加
4）管理费用
5）销售费用
6）财务费用
7）营业外收入
8）营业外支出
9）投资收益
10）所得税
（三）税收对利润及现金的影响
1）财产税对利润及现金的影响
2）行为税对利润及现金的影响
3）所得税对利润及现金的影响
4）流转税对利润及现金的影响
5）基金对利润及现金的影响
（四）利润表分析
1）评价企业的盈利能力
2）评价企业的运营能力
3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
4）分析业务的成长性

四、现金流量表的阅读
（一）现金流量表主表阅读
1）经营活动产生的现金流量分析
2）投资活动产生的现金流量分析
3）筹资活动产生的现金流量分析
4）汇率变化产生的现金流量分析
（二）现金流量表附表阅读
1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2）不涉及现金的重大投资筹资活动
3）现金及现金等价物的净变化
（三）现金流量表分析
1）现金流量比率分析
2）收益质量分析
3）现金流量结构分析

五、财务报告陷井与内部审计
（一）财务报告陷阱识别实务
1）虚假财务报告的概念
2）虚假财务报告的动机
3）财务报告粉饰原理
4）粉饰报告的手段归类
5）如何通过报表发现财务舞弊
（二）内部审计实务
1）内部审计的概念、特点
2）符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1）财务分析的概念
2）财务分析的作用
3）财务分析的方法

二、财务比率分析
1）净资产收益率
2）总资产报酬率
3）资产保值增值率
4）流动比率与速动比率
5）现金流量负债比率
6）资产负债率
7）产权比率
8）已获利息倍数
9）总资产周转率
10）社会贡献率
11）销售（营业）增长率
12）资本积累率
13）总资产增长率
14）主营业务利润率
15）成本费用利润率
16）权益乘数

三、营运资本分析及资金危机的解决对策
（一）营运资本及其具体分析
（二）企业发生资金危机的原因及其对策
1）发展过快及其对策
2）管理不佳及其对策
3）错误的财务政策及其对策
4）盈利危机及其对策
5）销售危机及其对策

四、存货管理
1）存货成本的构成
2）经济进货批量
3）订货点与安全存货
4）存货管理与ABC控制法

五、应收账款管理
1）应收账款成本的构成
2）信用政策
3）收账政策
4）信用管理体系的构建

六、财务杠杆效应
1）财务杠杆的概念
2）财务杠杆系数
3）财务杠杆的作用
4）财务杠杆与财务风险
5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）

七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1）杜邦分析模型
2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1）缺乏战略指导
2）脱离市场环境
3）基于过去，凭空想像
4）缺乏价值链分析
（二）全面预算管理的流程
1）确定目标
2）预算编制
3）预算监控
4）预算修订
5）预算考评
（三）全面预算管理的内容
1）业务预算
2）资本预算
3）筹资预算
4）财务预算
（四）预算的编制依据
1）企业的战略发展规划
2）企业的历史经营数据
3）未来市场的客观预算
4）企业自身的运营能力
（五）预算的编制方式
1）自上而下式
2）自下而上式
3）上下结合式
（六）编制预算的主要方法
1）固定预算
2）弹性预算
3）滚动预算
4）零基预算
5）概率预算
（七）预算的编制流程
1）经营目标下达
2）资本预算制定
3）销售预算制定
4）生产预算制定
5）采购预算制定
6）费用预算制定
7）融资预算制定
8）现金预算制定
9）预算报表编制
（八）预算的调整
1）预算调整的前提
2）预算调整的流程
（九）预算执行与考核
1）预算执行过程中情况的反馈
2）预算跟踪
3）预算考核

二、全面成本管理
（一）基本概念
1）成本和费用的定义
2）产品成本的不同定义
3）成本动因
4）不同特性成本对于成本管理的影响
（二）主要成本的管理与控制方法
1）产品纯成本
2）质量成本
3）效率成本
4）资金占用成本 192231
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讲师介绍：章从大先生 (中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)
中国人民大学MBA，中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源
管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所
首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务
总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项
目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，
能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企
业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理的财务管理实战高级研修班》、
《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全
面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉
税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险
规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理沙
盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经
理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户
有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光
电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集
团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食
品、上海三电、江都市发展与改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。

04:45:48

优秀车间主任必备的N种管理体系

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工厂生产车间管理实战技能训练

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时.间.与.地.点：
2009年11月28-29日 广州
2009年12月12-13日 深圳
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课题设计背景:
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：
客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率
、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本
、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管
理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地
管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其
他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化
技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须
重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌， 管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理
工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低， 如何提高生产车间柔型，有效的保证生产
进度？
4、生产过程不稳定， 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高
设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力， 可是经常是出了问题后，人人相互推
脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？
内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

课题设计目的:
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

课题特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的"填
鸭"课程

参.加.对.象：
制造企业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部

课.程.形.式：讲授、案例分享、讨论
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课-程-大-纲 :

第一讲：管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲："效率管理"技巧分享
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高工厂效率的三大原则
提高工厂效率的四大要点
提高工厂效率的三忌
对提高工厂效率的几点建议

第四讲:把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
第五讲： 质量管理精髓研修
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
选择：先要系统与教育还是先要方法与工具
决心：必须是"零"不良文化

第六讲: 构筑快速换型系统
构筑快速换型系统的目的
制造业换型过程中存在的典型问题
换型过程中主要出现的三种情况
换型系统构筑的技巧
换型过程中的其它注意事项

第七讲：员工管理篇------如何实现有效的员工教育;
员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
怎样才能让你的员工忠诚?
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陈志华老师：
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任
生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研
究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究
和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《生产现场危机预防与控制技术》、《如何构建标准化的劳动定额管理系统》《多技能
员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能型
车间主任实战技能训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系
统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制
造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东
风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢
达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训
练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老
师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际
的培训师！
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学习费用：２６００　元/　人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.MC.制.造.管.理.中.心

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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企业所得税汇算清缴及税务稽查风险应对

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企业所得税汇算清缴及税务稽查风险应对

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时.间.与.地.点：
2009年12月15-16日 海口（14日全天报道）
2010年01月16-17日 桂林（15日全天报道）
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课-程-背-景:
2009年度企业所得税汇算清缴工作引起了所有企业的高度关注，这是新《企业所得税法
》执行后的第二个汇算清缴期，自新税法执行以来，财政部、国家税务总局相继发布了一系
列企业所得税配套、补充政策文件。政策的特点是文件量大、涉及面广、征管范围有调整。
这些补充配套文件，直接关系到企业应交纳企业所得税的多少。
2009年新《企业所得税纳税申报表》将被修订，而填好纳税申报表是我们企业做好汇算
清缴必不可少的工作，是我们每一家企业都面临的现实问题。
由于会计与税法的差异天然存在，且更加复杂，涉税风险也愈加扩大。企业如果不能准
确地掌握这些相关差异，并采用合适的帐务处理方法，就有可能导致在年终所得税汇算清缴
时出现多缴税款，或少缴税款，或留下潜在的税务风险。
当前税收形势严峻，全国刮起了税务稽查风暴， 税务稽查的力度前所未有。 "严稽查
"成不二法则，税务稽查正逐渐从"执法督查"转为"以抓收入为主"。相信不少企业已经
体味到税务稽查风暴的滋味，在这样的大背景下，企业普遍感到公司税负很重，又不知如何
妥善处理。面对税务稽查，应对策略不同，其结果也大不不同。
税务稽查年年有，在这样的税收形势下，不论是大型企业集团，还是中小企业，都将面
临税务机关稽查方式改变带来的风险和挑战。但无论怎样，我们都离不开对自身纳税状况的
评估以及对税法的准确运用和正确的账务处理。
为使广大企业财务管理人员能够更好地理解和掌握新税法的相关政策规定，更深入的解
决好汇算清缴实务操作中账务处理及重难点、疑点问题；更深入的了解和把握税务检稽查重
难点，处理好相关关系，准确做账，切实降低企业税务风险，提升企业税务价值，我们特针
对企业管理层和财务人员开设了《2009年度企业所得税汇算清缴与年终账务处理操作技巧暨
新形势下税务稽查风险应对》的实战培训课程。本课程注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程
。因此，我单位定于2009-2010年分别在海口、桂林举办本期会议,《新形势下税务自查、稽
查与税务风险应对高级研讨会》实战培训课程，注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程。衷心
邀请您及您的企业、事业单位相关领导参加本次会议。

参-加-对-象：
财务总监、财务主管、总会计师、总税务师、财务经理、财务处(部、科)长、投资部总监、
主管会计等。

课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、研讨
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课.程.大.纲:

主题一：2009年度企业所得税汇算清缴与账务处理实务操作及疑难问题处理

一、企业所得税纳税义务的判定

二、企业所得税汇算清缴相关配套政策的变化、解析与运用
包括收入、视同销售、扣除政策、工资薪金与福利费配套政策、企业重组政策、资产损失、加
速折旧、关于财政资金的几个文件、搬迁补偿、技术转让所得、税收优惠及过渡、各项保险扣
除、手续费佣金、广告费业务宣传费、汇算清缴管理办法、加强税种征管、专项检查等政策文
件的变化、解读与运用

三、汇算清缴中账务处理实务及汇算清缴应重点关注的重、难点问题与纳税调整：
（一）、收入问题：包括
1、确认条件、时间、金额及申报表填列技巧等；
2、与增值税、营业税收入确认上的差异；
3、隐匿收入；
4、不征收收入、免税收入等；
5、组合销售收入如何确认
（二）扣除问题：
1、扣除原则、项目及申报表填列技巧；
2、工资薪金、福利费等三项经费；
3、保险扣除、企业年金；
4、业务招待费；
5、广告费和业务宣传费；
6、手续费及佣金支出税前扣除；
7、公益捐赠支出；
8、应计未计费用税收处理；……
（三）资产处理问题：
1、分类、损失问题；
2、申报表填列技巧；
3、企业资产评估增值与减值税收问题；
4、资本化和费用化问题；……
（四）特殊问题：应付账款调增征税；关联交易所得税调增；弥补亏损；资产销售损失；补贴
收入；白条、假票；礼品问题；交通费、通讯费、办公费问题；……案例分析
（五）账务处理问题：
1、货币资金、金融资产的实务操作以及坏帐损失的处理及纳税调整；
2、存货计价、成本结转、跌价准备、损失处理与税法差异协调；
3、股权投资、固定资产、无形资产、非货币性资产交换、资产减值的账务处理与纳税调整；
4、应缴税费、职工薪酬、债务重组会计税务差异处理及协调；
5、新准则下收入、成本、费用、利润的实务操作与纳税调整；……

四、税收优惠及特殊事项的处理
1、高新企业、其他企业如何依法最大化的享受减免税优惠；
2、企业对外投资相关税收政策解析；
3、跨地区经营汇总纳税企业所得税政策解析；
4、关联方交易纳税调整的处理方法与管理衔接；
5、企业所得税汇算清缴前进行纳税筹划应注意的事项；
6、房地产企业等不同行业企业所得税汇算清缴的差异分析；……

五、新税法下源泉扣缴的重要性与风险处理。

六、汇算清缴涉及的个人所得税问题

主题二：新形势下税务稽查风险应对

一、新形势下国家税务稽查重点及稽查流程；

二、常见的税务稽查方法和手段；
1、稽查分析方法：税负分析法、投入产出比法、发票比例分析法、……
2、稽查常用手段：现场核查、突击调账、资金流检查、……

三、常见涉税问题与稽查方法；
1、企业所得税常见问题与稽查方法：
收入确认、各项税前扣除（限制、非限制、合理、相关）、股权转让、股息红利、出租业务
、资本公积、债务重组、股权并购、资产转让、清算、公司与个人之间借款、反避税，等。
2、个人所得税常见问题与稽查方法： 补贴、津贴和福利费；年金、各种商业保险；养老
、失业和医疗保险与住房公积金；报销发票；车改补贴、通信补贴问题；股票期权；"双薪
制"征税问题；等。
3、增值税常见问题与稽查方法：增值税转型、非正常损失、销售自己使用过的固定资产、
增值税视同销售、价外费用、应税劳务收入、押金、长期挂账，等等。
4、营业税常见问题与稽查方法（内容略）；
5、其他常见问题与稽查方法（内容略）。

四、企业税务稽查应对策略：
1、税务检查权及纳税人的权利；
2、税务稽查各环节的应对【选案环节、稽查实施环节、审理环节、执行环节】；
3、陈述、申辩、听证；
4、行政复议。
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主讲专家：魏老师
注册会计师、注册税务师，在某500强企业任首席税务顾问，国内知名会计师事务所的
税务顾问，税务师事务所的审计稽核人，长期从事各类企业的财税顾问及审计工作，具有很
强的财税实务操作能力，成功的为众多企业提供科学实用的税务规划和财务管理方案。主讲
课程有《企业所得税汇算清缴及纳税风险管理与控制》、《企业并购重组等特殊业务税务风
险控制与处理》、《新企业所得税法解析与企业纳税风险控制》、《税务会计》、《税务稽
查与企业涉税风险管理》、新《企业会计准则全面应用与重点、难点业务实务处理及涉税风
险防范》，相关课题等多个课程。以案例丰富，获得参会人员的广泛好评。
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学习费用：
A类：2，200 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等）
B类：4600元/人(含培.训费、资料费、现场咨询费、餐费、住宿费、考察费及茶点等)。
您 成 长 的 合 作 伙 伴：
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A2:(TPM)全面生产设备维护

(TPM)全面生产设备维护

时间地点：2009年12月4-5日 深圳
时间地点：2009年12月11-12 苏州
参加对象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以及对TPM推行感兴趣之人士等
学习费用：2600元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等；

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小
组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，
从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：
从客户的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费
了解TPM对企业的重要。OEE的计算和如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，
评价目前的TPM水平。掌握实施TPM的方法。
本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
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讲师简介"汤纪国，MBA，精益LeanMaster、IE专家，精益项目负责人之一。
于93被派往日本丰田总部接受为期1年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主管，熟悉精益生产
流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精益生产经理等职。
在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同
努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。
在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需求）规划，5S、
KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、
TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma管理等项目
的培训和咨询。
辅导过的部分项目有:某大型国际化纤制造业TPM实施顾问;在某汽车公司应用IE技术，采用模特排时法（MOD）优
化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询项目整体策划和实施顾问；在某电气
公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总
负责人，协调组织各个子项目，历经三年全面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等。
曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米
克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，
对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
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1、TPM概述
TPM的起源、概念、特色
TPM活动的目标
精益生产模式回顾
TPM活动八大支柱
TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
什么是预防性维护
什么是预见性维护
预防性维护案例讲解
可靠性工程的运用
如何提升维护工作的品质和效率
2、设备关联分析
设备故障损失原因分析与对策
损失计算及数据收集
评定目前的设备运行状态
评价指标，机器利用率，设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
实例学习
总体设备效率（OEE）
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
OEE的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监控
其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
3、TPM组织及职责界定
TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。主管职责：监控，授权，促进合作。
维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术
支持。操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM
4、TPM活动的根基―5S与目视控制
5S与TPM的关系
现场设备维护的5S实施
5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
目视管理概念
目视管理在现场设备维护的作用
如何通过目视管理改善设备故障
实施设备维护的目视管理
5S、TPM等级评定方法
5、TPM系统实施的七大步骤
识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划
指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
实施5S管理及组织活动，确保计划执行
监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
案例学习
6、TPM活动的维护
SMED设定、换型换线时间改善技巧
设备管理的标准化作业实施方法
备品、备件使用管理计划
分级维护能力建立,维护作业规范化
间接部门的TPM活动,提倡部门间合作
7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
什么叫KAIZAN
设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
TPM的KAIZAN案例介绍
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《(TPM)全面生产设备维护》报名回执表（请传真020-62351156）

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参 加 地 点： 口上海 口深圳 口苏州

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8、TPM推行十二阶段

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特邀营销大师，松电中国营销总监：汪罗，20余年销售经验，15年多种行业多个企业高管，现同
时任2家大型著名企业集团高管，实战派理论家，著有营销管理专著

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彻 底 解 决 销 售 团 队 长 期 激 励 与 绩 效 （ 第 四 十 二 期 ）

----从 09 年 起 使 业 务 员 自 己 想 玩 命 干

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课程特点：
1． 以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2． 以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3． 现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4． 学不会不算，顺便带走成套管理办法
5． 本课题自2007年开始，已经开课30次，学员普遍反映"实用、实惠"，课后大量再寻支持，
并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。

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培 训 对 象：销 售 团 队 总 负 责 人
1.欲 在 国 内 开 展 大 规 模 销 售 的 企 业
2.销 售 内 部 政 策 制 定 者
3.销 售 团 队 管 理 者
4.人 力 资 源 相 关 负 责 人

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如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致
问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1． 为什么有些业务员就是不努力？
2． 为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3． 业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4． 为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5． 为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6． 留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7． 为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8． 团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9． "飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款"，为什么总会有人"干坏事"？
10． 奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
11． 怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12． 怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的激励、绩效考核、费用控制难题？

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培训目的：以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1． 明晰人们玩命干的基本道理
2． 了解控制人们不敢做坏事的思路
3． 熟练运用销售政策和制度掌控全局
4． 创造理想内部环境
5． 研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队

简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失2,000元工资和费用，
如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元

192230
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培训大纲：

第一篇 我们总有困惑――团队状况不尽如人意
现实情况之一： 老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
现实情况之二： 年轻人错位的心态
故事：自报工资
现实情况之三： 员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
现实情况之四： 钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
现实情况之五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
现实情况之六： 沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
现实情况之七： 我会去告你
故事：不干你也得发工资
现实情况之八： 我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
现实情况之九： 人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
现实情况之十： 谁来带新人？谁能带新人？ 怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇 销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
管理模型之一： 人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
管理模型之二： "兔子"是动力是关键
故事：赛狗
管理模型之三： 给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
管理模型之四： 最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
管理模型之五： 利益链条
故事：互相帮助保障质量
管理模型之六： 大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验 故事：便后冲水
费用管理之一： 费用政策原则与基本方法――额度加比例 （范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二： 各种费用项目报销标准
费用管理之三： 费用使用规定 （范本）
费用管理之四： 新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇 人在其位――人力资源
人力资源之一 构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二 构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三 把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四 招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五 在职培训 范本
人力资源之六 工作区域与产品划分
人力资源之七 招聘与入职规定
人力资源之八 人员移动
人力资源之九 团队拆分与合并
人力资源之十 在职培训
人力资源之十一 福利
人力资源之十二 奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇 信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一： 让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二： 文化体系――企业之魂
精神体系之三： 企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四： 员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五： 人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一 日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二 财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三 车辆管理制度――鼓励运用先进工具

第七篇 第九篇 创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一 办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二 奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三 让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四 使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四 成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇 第十篇 你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一： 知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二： 耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三： 称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四： 有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五： 好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六： 让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七： 合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八： 支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九： 张弛有道――玩也是道理
好领导之十： 身先士卒――榜样的力量

第九篇 找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一 工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）

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讲 解 人：汪 老 师，自 我 调 侃 为 汪 老 头，低 调，从 不 让 人 说"著 名"，身 分 定 位 为 老 板
下 属 的 大 班 长，自 称 职 业 经 理 人，偶 然 专 业 咨 询 师，专 为 他 人 做 衣 裳。

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汪 老 头 经 历：PLA 后，先 后 就 职 于，四 通 集 团 销 售 经 理、美 国 强 生 大 区 经 理、之 后 全
部 为 总 监，包 括 海 王 医 药 集 团、麦 肯 光 明 广 告、海 格 物 流 集 团、美 的
电 器 集 团、松 下 中 国 等，3 次 随 企 业 上 市 ，外 企、国 企、民 企，资 本 主 义
和 社 会 主 义 都 看 遍，现 任 松 电 （中 国）销 售 服 务 总 监。苦 出 身，虽 为
MBA 硕 士 ，在 国 内 竞 争 最 充 分 的 行 业，从 基 层 业 务 员 做 起，地 区 经 理、
大 区 经 理、培 训 总 监、推 广 总 监、销 售 总 监，实 实 在 在 干 完 销 售 所 有
相 关 岗 位，直 至 成 为 统 领 数 千 高 知 识 的 销 售 队 伍 的 营 销 总 监，每 年
执 掌 数 亿 元 销 售 相 关 费 用 和 广 告，完 成 数 百 亿 销 售 额。

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顾 问 汪 老 头：曾 参 与 麦 肯 锡 咨 询 的 康 佳 项 目，先 后 顾 问 于 青 岛 啤 酒 集 团、哈 尔 滨
医 药 集 团、一 汽 集 团、长 虹 电 器 集 团、美 的 电 器 集 团 等 等，在 营 销 管 理、
团 队 建 设、市 场 推 广、产 品 策 略、营 销 活 动、经 营 策 略、战 略 发 展 等 方 面
多 有 经 验，但 认 为 组 织 专 家 群 帮 助 有 一 定 实 力 的 中 小 企 业 效 果 最 佳，
能 使 老 板 迅 速 吸 纳 成 功 企 业 的 经 验，快 速 成 长。充 当 销 售 管 理 培 训 教
头 多 年，充 分 感 受 交 流 经 验 的 快 乐 幸 福，特 别 是 为 企 业 做 内 训 和 咨 询，
带 来 观 念、思 路、方 法 的 拓 展，立 竿 见 影 帮 企 业 彻 底 解 决 关 键 问 题。

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汪 老 头 主 要 课 程：《 统 领 销 售 团 队 》系 列：
一、 整 合 管 理 政 策 激 励 销 售 团 队 -- 让 业 务 员 自 己 想 玩 命 干
二、 一 开 始 就 找 到 合 适 的 业 务 员 比 不 停 地 淘 汰 好 -- 我 们 知 道 双 方 要 什 么
三、 带 出 高 效 销 售 队 伍 是 很 容 易 的 -- 教 大 学 生 总 比 教 儿 童 容 易
四、 让 业 务 员 学 会 与 客 户 恋 爱 --" 痛 并 快 乐 着 "
五、 客 户 也 是 可 以 用 流 水 线 成 批 开 发 的 -- 不 停 地 复 制 成 功
六、 永 远 用 法 制 管 理 销 售 - - 让 所 有 人 都 轻 松 起 来

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汪 罗 著 新 书：《 感 悟 销 售团 队 》

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主 办 单 位：资 讯 1 0 0

时- 间 -安- 排：12月 5 - 6 日 北 京

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【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【备 注 】 该 课 程 为 09 年 度 最 营 销 管 理 内 训 辅 导 课 程

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一个销售冠军的28个思维模式

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彻底解决销售团队长期激励与绩效考核

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时间与地点：　　　
2009年12月05-06日 北京
2009年12月12-13日 上海
2009年12月19-20日 深圳

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广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81
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课-程-简-介：
如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致
问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少的，费用永远是不够的，任务永远是太多的
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？

课-程-目-标：
以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元.

课-程-特-点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课32次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。

参-加-对-象：
1．企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人
2．欲在国内开展大规模销售的企业
3. 销售内部政策制定者
4．销售团队管理者

课-程-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟
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第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具

第七篇 创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）
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讲-师-介-绍: 汪罗
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，自
称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：
PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监
以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国
等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）
销售服务总监，万基集团高管。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大
区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统
领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成
数百亿销售额。

顾问经验：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器
集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、
经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企业快速成长，带着成套观念、
思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键问题。

团队激励问题：
―、―让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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学习费用：2860元 /人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
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M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81
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你好

你好!
我公司现有:<��。地�>�际货运，商品销售，货物销售，商业统一，工业统一，建筑安装，服务业，
广告业，增值�等 各种<发票>提供;有需要请跟　
联系;刘先生 电话:13691867189
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企业所得税汇算清缴及税务稽查风险应对

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企业所得税汇算清缴及税务稽查风险应对

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时.间.与.地.点：
2009年12月15-16日 海口（14日全天报道）
2010年01月16-17日 桂林（15日全天报道）
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课-程-背-景:
2009年度企业所得税汇算清缴工作引起了所有企业的高度关注，这是新《企业所得税法
》执行后的第二个汇算清缴期，自新税法执行以来，财政部、国家税务总局相继发布了一系
列企业所得税配套、补充政策文件。政策的特点是文件量大、涉及面广、征管范围有调整。
这些补充配套文件，直接关系到企业应交纳企业所得税的多少。
2009年新《企业所得税纳税申报表》将被修订，而填好纳税申报表是我们企业做好汇算
清缴必不可少的工作，是我们每一家企业都面临的现实问题。
由于会计与税法的差异天然存在，且更加复杂，涉税风险也愈加扩大。企业如果不能准
确地掌握这些相关差异，并采用合适的帐务处理方法，就有可能导致在年终所得税汇算清缴
时出现多缴税款，或少缴税款，或留下潜在的税务风险。
当前税收形势严峻，全国刮起了税务稽查风暴， 税务稽查的力度前所未有。 "严稽查
"成不二法则，税务稽查正逐渐从"执法督查"转为"以抓收入为主"。相信不少企业已经
体味到税务稽查风暴的滋味，在这样的大背景下，企业普遍感到公司税负很重，又不知如何
妥善处理。面对税务稽查，应对策略不同，其结果也大不不同。
税务稽查年年有，在这样的税收形势下，不论是大型企业集团，还是中小企业，都将面
临税务机关稽查方式改变带来的风险和挑战。但无论怎样，我们都离不开对自身纳税状况的
评估以及对税法的准确运用和正确的账务处理。
为使广大企业财务管理人员能够更好地理解和掌握新税法的相关政策规定，更深入的解
决好汇算清缴实务操作中账务处理及重难点、疑点问题；更深入的了解和把握税务检稽查重
难点，处理好相关关系，准确做账，切实降低企业税务风险，提升企业税务价值，我们特针
对企业管理层和财务人员开设了《2009年度企业所得税汇算清缴与年终账务处理操作技巧暨
新形势下税务稽查风险应对》的实战培训课程。本课程注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程
。因此，我单位定于2009-2010年分别在海口、桂林举办本期会议,《新形势下税务自查、稽
查与税务风险应对高级研讨会》实战培训课程，注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程。衷心
邀请您及您的企业、事业单位相关领导参加本次会议。

参-加-对-象：
财务总监、财务主管、总会计师、总税务师、财务经理、财务处(部、科)长、投资部总监、
主管会计等。

课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、研讨
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课.程.大.纲:

主题一：2009年度企业所得税汇算清缴与账务处理实务操作及疑难问题处理

一、企业所得税纳税义务的判定

二、企业所得税汇算清缴相关配套政策的变化、解析与运用
包括收入、视同销售、扣除政策、工资薪金与福利费配套政策、企业重组政策、资产损失、加
速折旧、关于财政资金的几个文件、搬迁补偿、技术转让所得、税收优惠及过渡、各项保险扣
除、手续费佣金、广告费业务宣传费、汇算清缴管理办法、加强税种征管、专项检查等政策文
件的变化、解读与运用

三、汇算清缴中账务处理实务及汇算清缴应重点关注的重、难点问题与纳税调整：
（一）、收入问题：包括
1、确认条件、时间、金额及申报表填列技巧等；
2、与增值税、营业税收入确认上的差异；
3、隐匿收入；
4、不征收收入、免税收入等；
5、组合销售收入如何确认
（二）扣除问题：
1、扣除原则、项目及申报表填列技巧；
2、工资薪金、福利费等三项经费；
3、保险扣除、企业年金；
4、业务招待费；
5、广告费和业务宣传费；
6、手续费及佣金支出税前扣除；
7、公益捐赠支出；
8、应计未计费用税收处理；……
（三）资产处理问题：
1、分类、损失问题；
2、申报表填列技巧；
3、企业资产评估增值与减值税收问题；
4、资本化和费用化问题；……
（四）特殊问题：应付账款调增征税；关联交易所得税调增；弥补亏损；资产销售损失；补贴
收入；白条、假票；礼品问题；交通费、通讯费、办公费问题；……案例分析
（五）账务处理问题：
1、货币资金、金融资产的实务操作以及坏帐损失的处理及纳税调整；
2、存货计价、成本结转、跌价准备、损失处理与税法差异协调；
3、股权投资、固定资产、无形资产、非货币性资产交换、资产减值的账务处理与纳税调整；
4、应缴税费、职工薪酬、债务重组会计税务差异处理及协调；
5、新准则下收入、成本、费用、利润的实务操作与纳税调整；……

四、税收优惠及特殊事项的处理
1、高新企业、其他企业如何依法最大化的享受减免税优惠；
2、企业对外投资相关税收政策解析；
3、跨地区经营汇总纳税企业所得税政策解析；
4、关联方交易纳税调整的处理方法与管理衔接；
5、企业所得税汇算清缴前进行纳税筹划应注意的事项；
6、房地产企业等不同行业企业所得税汇算清缴的差异分析；……

五、新税法下源泉扣缴的重要性与风险处理。

六、汇算清缴涉及的个人所得税问题

主题二：新形势下税务稽查风险应对

一、新形势下国家税务稽查重点及稽查流程；

二、常见的税务稽查方法和手段；
1、稽查分析方法：税负分析法、投入产出比法、发票比例分析法、……
2、稽查常用手段：现场核查、突击调账、资金流检查、……

三、常见涉税问题与稽查方法；
1、企业所得税常见问题与稽查方法：
收入确认、各项税前扣除（限制、非限制、合理、相关）、股权转让、股息红利、出租业务
、资本公积、债务重组、股权并购、资产转让、清算、公司与个人之间借款、反避税，等。
2、个人所得税常见问题与稽查方法： 补贴、津贴和福利费；年金、各种商业保险；养老
、失业和医疗保险与住房公积金；报销发票；车改补贴、通信补贴问题；股票期权；"双薪
制"征税问题；等。
3、增值税常见问题与稽查方法：增值税转型、非正常损失、销售自己使用过的固定资产、
增值税视同销售、价外费用、应税劳务收入、押金、长期挂账，等等。
4、营业税常见问题与稽查方法（内容略）；
5、其他常见问题与稽查方法（内容略）。

四、企业税务稽查应对策略：
1、税务检查权及纳税人的权利；
2、税务稽查各环节的应对【选案环节、稽查实施环节、审理环节、执行环节】；
3、陈述、申辩、听证；
4、行政复议。
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主讲专家：魏老师
注册会计师、注册税务师，在某500强企业任首席税务顾问，国内知名会计师事务所的
税务顾问，税务师事务所的审计稽核人，长期从事各类企业的财税顾问及审计工作，具有很
强的财税实务操作能力，成功的为众多企业提供科学实用的税务规划和财务管理方案。主讲
课程有《企业所得税汇算清缴及纳税风险管理与控制》、《企业并购重组等特殊业务税务风
险控制与处理》、《新企业所得税法解析与企业纳税风险控制》、《税务会计》、《税务稽
查与企业涉税风险管理》、新《企业会计准则全面应用与重点、难点业务实务处理及涉税风
险防范》，相关课题等多个课程。以案例丰富，获得参会人员的广泛好评。
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学习费用：
A类：2，200 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等）
B类：4600元/人(含培.训费、资料费、现场咨询费、餐费、住宿费、考察费及茶点等)。
您 成 长 的 合 作 伙 伴：
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电 邮：chinaipo@１６３.com
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营销数据背后究竟有什么玄机?

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营销数据分析--用数字说话

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时间与地点：
2009年12月25-26日 上海
2010年01月08-09日 深圳
2010年01月15-16日 北京
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课-程-前-言:
市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的
概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总
和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能
的反应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘
数据背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技
能，提升科学管理和科学决策的水平。

特别声明：
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装Office，并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱，请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防假冒。

参-加-对-象：
市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士

培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟-多媒体展示
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一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野，并引起
了营销方式的巨大改变...
1.用数字说话
2.数字化营销新趋势
3.精确营销循环
4.实施营销数据分析的系统策划和实施
5.数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节对各类指标进
行深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
1.销售绩效的评估与考核
2.宏观市场指标
3.公司经营状况指标
4.客户相关指标
5.市场营销指标
6.对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7.如何将指标分解到相关影响因子
8.案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠定坚实的
基础。
1.指标统计方法与来源格式
2.数据来源和收集途径
3.数据搜集工具和手段
4.数据表的规划和设计
5.数据的有效期和保鲜
6.将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.如何界定竞争对手
3.竞争对手数据收集
4.需求的交叉弹性
5.品牌转换矩阵
6.行业竞争力分析
7.竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1.方差分析
2.时间序列分析和对比分析
3.频数分析
4.多业务条件动态分类汇总
5.可视化分段与结构分析

六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调查的策划
和统计方法。
1.如何策划一次市场调查
2.常规调查方法和网上调查方法
3.如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4.理解误差的来源分析
5.调研成本的策划与控制
6.如何对抽样结果进行统计
7.通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发
展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1.精确营销大趋势
2.客户细分的价值
3.客户细分与"1对1营销"的区别
4.基于数据驱动的细分介绍
5.基于数据驱动的细分的几种方法
6.客户数据库分析的RFM指标
7.顾客的价值(VOC)测量
8.基于聚类细分方法的演练
9.细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市场占有
率、销售量等。
1.预测模型的类型概述
2.如何选择合适的预测模型
3.基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4.多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i.如何建立多变量业务预测模型
ii.如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
iv.季节因素的时间序列回归分析
5.回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲-师-介-绍: 陈剑
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，曾主持开发
大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等， 负责过OA、ERP、
BI系统的集成与实施。历任项目经理， 技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈老师擅长的课程有：
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》 《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》 《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》

授课风格：
授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案
为骨干，辅以深厚学术理论基础； 在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

陈老师老师服务过的企业：
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、 达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立（集团）、 上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机、
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、 伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
（上海）有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、 莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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温馨提示：请每位学员带笔记本电脑！
学习费用:2,600/元（提供讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈剑老师研发软件等）

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广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮：salesclub@ 126.com
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C5:供应商管理与采购成本控制

高效采购与供应商管理实务

时间地点：2009年12月11－12日 上海
参会对象：采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位
培训费用：2500元/人（含教材、合影、午餐、通讯录、茶点）

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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认证费用：500元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
课程背景：采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费
用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。
如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它
总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采
购管理方法，帮助企业提升采购的水平。
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课程大纲
第1章采购与供应商管理的理念
1.竞争环境对企业采购管理的挑战
2.何谓采购总体成本？
◆案例："大奔"螺钉的启示
3.企业采购与供应商管理的职能
◆寻源与战略采购Sourcing◆采购订单Buyer/Purchasing
◆收货与检验Receiving/QC◆供应商管理SupplierManagement
4.供应商关系管理SRM
◆案例：利用Intel与AMD的官司
5.采购管理的目标与绩效指标
◆存货周转率（周转天数）◆平均应付账款天数
◆质量合格率◆综合采购前置期（LT）
◆库存满足率－服务水平◆标准订单执行率、紧急订单满足率
第2章采购与供应策略
1.采购物资的ABC分类
2.物资供应风险分析
◆供应商合作积极性分析◆建立买方市场地位要点
3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略
◆战略型物资的策略
1)供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资
2)稳定供应，纵向一体化
3)供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值
4)高转换成本供应商
a)关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约
b)合作中重视供应商业绩改善
◆杠杆型物资的策略
1)关注成本降低：通过成本分析
2)集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本
3)定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量
4)必要时"淘汰"供应商，吐故纳新
5)供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）
6)运作层面的供应商伙伴关系
◆瓶颈型物资的策略
1)关注供应商服务：供应商关系维系
2)从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少"单一来源供应商"对企业带来的风险
3)与客户联合管理供应商的质量与交期
4)考虑变更产品设计
5)更大范围寻找供应商
6)供应计划中，增加安全库存储备
◆普通型物资的策略
1)简化采购运作、采购外包
2)通过比价、竞价获得"市场上"最低成本
3)采用看板或JIT采购，减少库存
4)建立"供应商接触"的备案制度，减少供应商在内部"洗脑"
◆供应商关系类型：关键、合格、受限
◆案例分析：多家著名企业的供应商关系策略
4.采购外包策略
◆自制与外包决策◆外包供应商的策略选择◆OEM、ODM、CM的优缺点
第3章供应商评估与选择
1.供应商评估与选择的步骤
◆发现与识别潜在的供应来源◆确定筛选供应商的准则
◆分析供应市场、确定采购策略◆搜集供应商数据、开展调研
◆为供应商"打分"，确定合格供应商名单AVL
◆邀请并评估报价，选择最终的供应商
2.供应商评估的标准（实例）
i.供应商的经营能力评估
◆财务分析方法
ii.能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理
iii.供应商的生态与环保
iv.供应商合作、沟通与服务
3.供应商评估的实用要点
4.邀请和评估报价的方法
◆招标、比价、竞价◆评估报价的几种准则
第4章监控供应商的质量与交期
1.供应商日常监控的要点
2.供应商监管程度的转换：动态监控机制
3.供应商自然质量能力
4.监督和改善供应商产品的质量
5.戴明循环PDCA与6-Sigma
6.供应商交期管理的方法
第5章供应商业绩评价及改善
1.基于评价标准的供应商业绩评价体系
◆评价供应商业绩的标准◆实例：BNSF的供应商业绩评价标准
2.供应商绩效指数方法
◆无效成本与绩效指数PI◆案例：供应商绩效指数SPI
3.供应商业绩改善项目
第6章采购成本分析
1.采购价格的构成2.什么是成本分析？成本要素与成本动因
3.利用供应商分项报价4.盈利点分析方法Break-EvenPoint
5.学习曲线及应用6.价值分析与价值工程VA/VE
第7章采购谈判技巧
1.采购谈判作业要领
2.如何巧妙利用谈判的时机
3.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略
4.十个常用的谈判技巧与实例
a)买方市场地位时的谈判技巧b)卖方市场地位时的谈判技巧
c)买卖双方势均力敌时的谈判技巧
5.面对供应商要涨价的情景
6.如何利用非价格因素进行谈判
第8章供应市场分析
1.价格对需求与供应的影响2.何谓需求弹性？
3.完全竞争市场下的供求关系4.市场竞争程度分析－波特的"五力"模型
5.市场价格的形成机制
6.非完全竞争市场
a)完全垄断b)寡头垄断c)买方垄断
7.供应市场分析的POCKET方法
8.实例分析：POCKET9.运用"套期保值"锁定成本
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讲师简介：史文月先生，1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；
1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科
研与教学工作。1992-1996年就职于美国LeedandNorthrup公司北京办事处，担任工程部总监，
从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。
1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统(ERP)和供应
链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、
采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加入中国惠普公司，担任大制造
业（ManufacturingandDistribution）及供应链管理咨询总监，为客户提供企业供应链、物流管
理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三
方物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京
医药股份物流中心设计等等。
史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA"运营管理"课程教授、惠普商学院授
权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名企业提供企业采购与供
应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询服务，获得广泛的好评。
部分客户名单：诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCLAV、康佳电子、海信电器、施耐德
电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中远集装箱
运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化集团、志高空调、
广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医药股份、亚宝药业、三花集
团、京东方电子集团、、东软集团、方正集团、荣事达、、深圳海洋王、香港恒生集团、泰科电
子、河南通利、中国导弹研究院等。
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《高效采购与供应商管理实务》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海 口深圳

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A6:人力资源绩效考核及规划

如何做好2009年终绩效考核、2010年人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划

时间地点：2009年12月5-6日 深圳
时间地点：2009年12月12-13日 上海
收费标准2200/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何
根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都
是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员
工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。如何有效实施年度绩效考核呢？本
课程通过案例和情景模拟，深入剖析年度绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩
效考核的管理能力。公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到
企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度
人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
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课程特色:
（1）以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；
（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法
和工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；
（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。
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培训形式:
1、正确认识年度绩效考核； 2、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
3、掌握奖金分配的方法和技巧； 4、提升绩效面谈的技巧；
5、正确理解人力资源规划 6、掌握人力资源规划的方法和工具
7、正确理解关键岗位管理 8、提升关键岗位管理的六大技能
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课程提纲:
第一部分：如何实施年度绩效考核实施
一：正确认识年度绩效考核
1、什么是年度绩效考核?
2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
4、年度绩效考核准备事项
5、年度绩效考核实施步骤
6、年度绩效考核成功关键要素
二：年度绩效考核策略
1、平时有绩效考核的，其结果如何与年度绩效考核挂钩
2、没有平时绩效考核的，年度如何做
三：奖金分配管理
1、年终奖金分配总额设计
2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
4、奖金分配及发放冲突及异议管理
5、绩效奖金分配管理实战模拟
四：绩效面谈技巧
1、练习：一次艰难的绩效面谈
案例启示一：绩效面谈流程
案例启示二：绩效面谈主要内容
2、绩效结果反馈技巧训练
3、业绩改善技巧训练
4、绩效计划沟通技巧训练
5、年度面谈六大特殊问题处理
第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式
一：人力资源年度规划认知
1、确定HR使命、愿景及战略目标
2、何为HR年度规划
3、HR年度规划的依据
4、HR规划中的角色分工
5、HR开发规划的主要内容
◆人员规划◆费用预算规划
6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析
二：人员规划方法技巧
1、人力资源现状分析
案例：某公司的人力资源现状分析报告
2、人力资源需求预测程序
3、人力资源供给预测程序
4、编制规划的步骤
三：人力资源费用预算规划
1、HR薪资体系建设与完善规划
◆建立动态薪酬分配模式
◆薪酬分配的倾斜策略
◆建立综合性的福利体系
◆薪酬总额预算基本策略
◆案例分析：动态薪酬设计思路
2、年度人力成本的预算
3、人力资源规划成本预测报告
4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本
第三部分:关键岗位管理
一：关键岗位素质模型构建
1、关键岗位素质模型构建方法介绍
2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作
3、案例：从关键事件提炼能力素质
二：关键岗位人才选拔
1、关键岗位人才测评工具选择
2、关键岗位结构化面试技巧
3、关键岗位录用决策技巧
三：关键岗位绩效考核
1、关键岗位考核指标设计
2、关键岗位激励性考核机制设计
3、案例：某公司关键岗位考核制度
四：关键岗位薪酬管理
1、关键岗位薪资结构设计
2、关键岗位薪资调整管理
3、案例：某公司关键岗位薪资制度
五：关键岗位人才激励
1、员工激励认知
2、非物质性激励手段运用
3、案例：我的激励方法对了吗
六：关键岗位人才发展
1、关键岗位人才发展通道设计
2、关键岗位员工职业生涯规划管理
案例：某公司员工生涯规划书
讲师介绍：林恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。
广东人才交流中心人才测评师特聘培训师。深圳希锐企业管理公司高级培训师，拥有
十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和
世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、
中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工
业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。所授
课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/
助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主
管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等
长期担任国慧顾问机构、广东时佳集团、广东移动、中国电信、广发银行、中信公司的
人才甄选顾问。曾先后为广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、、中国网通、联通、
东风日产乘用车公司、可口可乐、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行、TCL、
厦新电子、金霸王（中国）、、伊莱克斯(中国)、戴尔、神州数码、燕京啤酒、青岛啤酒
等几十家企业做过咨询和内训。
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参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳

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合同管理的难点/重点及对策

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合同管理与合同风险规避

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时间与地点：
2009年11月21-22日 上海
2009年12月05-06日 深圳
2009年12月12-13日 北京

全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81
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课程收益：
-商务人员必备的法律工具
-如何有效进行合同管理
-合同管理的流程与重要性
-合同陷阱的识别与风险的防范
-商务合同纠纷的处理与对应
-常见商务合同的合同管理的难点及重点
-通过案例了解世界级企业合同管理运作模式
-掌握绩效的管理方法

谁应该参加：
企业经理、采购部、物流部、销售经理、市场部、财务部、销售人员等

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
2天/13个小时
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一．世界两大法系的特点及主要国家介绍

二．合同陷阱与防范，通过案例分析
合同欺诈的表现形式
合同欺诈的法律责任的主要内容：
识破合同欺诈与陷阱的十大方法
预防合同欺诈的五大措施

三．如何进行有效的合同管理
合同管理类型
合同经理的角色及能力要求
团队工作的管理风格
合同管理计划与合同质量计划
合同管理的政策与流程
合同管理的政策
合同管理流程文件
合同管理流程图
合同的保存及销毁
案例分析：某汽车公司的采购合同管理流程
案例分析：某大型汽车配件制造公司合同管理漏洞

四．合同的订立与合同的效力：
合同生效时间
合同的效力持续时间
案例分析：某大型生产型公司的采购合同管理失误

五．合同内容：
数量及质量条款；
价款或报酬条款；
履行期限、地点和方式；
担保及违约责任条款；
风险转移条款；
所有权保留条款
不可抗力条款；
知识产权、保密协议条款；
争议解决方式条款；
生效条件约定
案例分析：某大型连锁公司的合同管理失误
某大型家电连锁公司的担保管理失误
某中型运输公司的生效条款失误

六．合同的履行：
约定不明的履行
执行政府定价、指导价的合同的履行
涉及第三人的合同的履行
三个抗辩权、代位权及撤销权
后合同义务
案例分析：某技术研发公司的后合同义务

七．合同的变更与解除及常见纠纷处理
主体变更，以及主体资格
履行内容的变更
债权的转让
表见代理
无效合同，效力待定与撤销权
债务的转让
要约与承诺的争议

八．采购合同中的其他问题
合营性合同时应注意问题
贸易性应注意问题
合作与知识产权问题

九．常见采购合同的管理重点及难点
关键物料/瓶颈物料的合同管理重点
杠杆物料/常规物料的合同管理重点
涉外采购合同管理重点
MRO采购合同管理重点
采购外包合同管理重点
案例分析：某大型汽车配件生产型公司的采购合同
某汽车（中国）公司的采购合同

十．合同风险管理
合同履行中存在的风险
风险控制 � 合格供应商的选择
--不合格的供应商带来潜在风险,
--供应商评估，评审与审计体系
交货管理
项目采购中的质量风险,进度风险, 成本风险原因分析和防治措施
商业和其他风险分析和防治

十一．合同绩效/供应商绩效管理
合同绩效/供应商绩效考核指标
跟踪与考核体系
案例分析：某公司的采购合同
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● 讲师介绍:周向阳
-资深法律顾问
-采购和供应链管理专家
-资深专业供应链管理讲师
法学硕士，工商管理专业博士，十多年的工作经历，曾先后任职于世界500强欧美企
业，历任采购部长、采购中心高级经理以及亚太地区供应商管理等职务，现任某世界500
强行业领先公司，负责全球供应链管理。周老师还是英国皇家采购物流协会 （CIPS）中
国授权培训师， 美国采购与供应管理协会（ISM）注册采购经理（CPM）培训师，国家注
册采购师/ITC 采购与供应链管理国际认证核心团队讲师。周老师将现身说法：将自己十
多年的供应链管理经验,以及其本人扎实深厚的法律功底以大量生动典型的案例为依托深
入浅出地剖析日常运做中潜伏的法律风险,并从法理与实战角度进行解读合同风险与防范
，进一步防范欺诈和预防合同纠纷，以及危机预警与处理。同时,将协助大家解析以下问
题：公司应当设计怎样的合同，制订出不同合同样本以及合同管理流程,从公司运营和供
应链管理的角度，从根本上规避供应风险与陷阱？。。。。。。
擅长的培训科目有：高级管供应链管理实务、全球供应链方案设计、国际贸易风险
与规避，降低公司采购成本、采购商务谈判、供应商绩效管理等课程。曾服务过典型代
表客户有：一汽，上汽集团、中石化，中海油，西门子、爱默生、杜邦、梅兰日兰、德
特威勒、三星电子、飞利浦、卡西欧、华凌集团等国内外著名公司。
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学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81
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A7:企业内部审计及风险

企业内部审计及内部控制与财务风险管理

时间地点：2009年12月4-5日 ----深 圳
时间地点：2009年12月25-26日--- 上 海
参课对象: 董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总
经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐
会计、税务会计等具体操作人士。
标准费用: 2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持续发展的
关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险管理的必要性，
特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。
培训收益
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业
运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"
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主讲专家：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册
会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油
脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美
通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、
资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理
与开发技术等，从管理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且
趣味横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大
型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务管理实战高级研修班》、《微
利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业
所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中
高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实
务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与
技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内
人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、
亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油
天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝
曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与改革委员会、台州市经济与贸易委员会……
等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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课程大纲
企业内部审计篇
一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念；2）目的；3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制；2）控制结构；3）企业风险；4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者；2）检察员；3）协助者；4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望；2）分析经营状况；3）确认程序与风险；4）分析程序与风险；5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论；2）实地观察；3）审阅书面资料；4）抽样测试
二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书 ；2）审计计划；3）重要性与审计风险；4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样；6）审计证据；7）审计工作底稿；8）审计报告；9）审计质量控制
三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计；2）舞弊的预防检查与报告；3）后续审计；4）内部审计督导；5）结果沟通
6）遵循性审计；7）分析性复核；8）风险管理审计；10）人际关系；11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系；13）内部审计机构的管理；14）经济性审计；15）效果性审计；16）效率性审计
四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试；2）重要性、审计风险与审计抽样；3）不同类型审计的特殊考虑
企业内部控制篇
一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念；2）COSO报告的定义；3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工；2）实物接触控制；3）内部核查；4）充分的书面记录；5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分；2）按控制内容分；3）按控制地位分；4）按控制功能分；5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制；2）协调配合；3）岗位匹配；4）成本效益；5）整体结构
（五）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处；2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限
二、内部会计控制规范总揽
（一）内部会计控制规范（试行）
1）基本规范；2）货币资金；3）销售与收款；4）采购与付款；5）工程项目；6）担保；7）对外投资
（二）内部会计控制规范（征求意见稿）
1）成本费用；2）存货；3）预算；4）固定资产；5）筹资
三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降；2）交货期延长；3）竞争能力降低
4）生产率降低；5）客户满意度降低；6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略；2）流程设计；3）实施；4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户；2）制定愿景和战略；3）设计产品和服务；4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务；6）向客户开票收款及提供服务；7）人力资源管理；8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门；2）工作内容及步骤；3）部门间的相互关系
4）业务文件；5）业务流程图操作手册示例
四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领；2）阴阳发票；3）无中生有；4）侵吞不报；5）模仿签字；6）假公济私；7）瞒天过海
8）里应外合；9）暗渡陈仓；10）混水摸鱼；11）偷梁换柱；12）张冠李戴；13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标；2）整合控制流程；3）鉴别控制环节；4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）货币资金内控设计；2）销售与收款业务内控设计 ；3）生产循环内控设计；4）采购与付款业务内控设计
5）筹资与投资内控设计；6）预算控制制度；7）成本控制规范
（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境；2）内部牵制；3）内部审计；4）财务内控
企业财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念；2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险；2）投资风险；3）资金回收风险；4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性；2）全面性；3）不确定性；4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响；2）资产结构与资本结构不合理；3）财务决策失误；4）管理人员认知偏差
二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法；2）回避法 ；3）转移法；4）降低法
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B5:解决销售团队长期激励与考核

彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
――从09年起使业务员自己想玩命干
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时间地点：2009年12月5-6日 北京
时间地点：2009年12月12-13日 上海
时间地点：2009年12月19-20日 深圳
培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程简介：如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？
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培训目的：以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
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课程特点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
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课程大纲：
第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）
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讲师介绍：
汪罗，
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，
自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
用和广告，完成数百亿销售额。
顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
问题。
团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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《彻底解决销售团队长期激励与绩效考核》报名回执表

请填妥此表，发送至我公司传真020-62351156（请传真5分钟后来电确认是否收到）

收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________

参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

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付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打"√"）付款总金额______元

参会地点____________

C6:绩效考核暨KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点：2009年12月18-19日 深圳
时间地点：2009年12月26-27日 上海
时间地点：2010年1月15-16日 广州

学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费　　用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程目的：
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
化，所面临的问题不停的变化。
现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
了。而是非常具体的，非常现实的问题。
　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
指标太多，不考核，又不全面。
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
给这个部门发奖金呢？"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
一个什么样的关系呢？
　　问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
　　问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　问题六：推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
行的时候要注意一些什么问题呢？
　　问题七：短期利益与长期利益的问题
　　问题八:短期考核与长期考核的问题
　　问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
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培训内容：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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培训讲师：蔡巍
　　蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海 口深圳 口广州 口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

SQM-供应商品质管理实战

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供应商品质管理（SQM）实战训练

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时.间.与.地.点：
2009年12月26-27日 上海
2010年01月09-10日 深圳
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课-程-背-景:
品质――企业未来竞争的决战场
血的教训--2007年，15年辛苦经营、销售额数亿、员工数千的广东省佛山市利达玩具有
限公司毁于一个玩具门把手上，供应商供货的20公斤色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为
好老板的张树鸿上吊自杀！2008年毒奶门事件、毒鸡蛋事件等等，这一场由某一供应商供货
的原材料或原料品质不过关而引发的重大、特大事故,引起了国内外人士、企业、国家、世
界巨大震撼冲击,供应商品质管理（SQM）不过关直接关系到企业的生死存亡。这一切的一切
，都归根到供应商品质管理（SQM）不过关、不到位。并由此引发了世界对中国制造产品质
量的讨伐与贸易纠纷。中国制造产品再也无法回避品质管理这个世界课题，品质――企业未
来竞争的决战场！
制造业的竞争越激烈，企业的发展就越依靠供应链。来料品质差，交期不准，供应商
配合不理想，缺乏品质意识，经常被投诉，错误重复出现，管理人员忙乱不堪等。这些问题
之所以一直困扰我们，一个重要的原因就是企业的SQM不到位。
本课程讲述了制造型企业供应商品质管理的实施纲要，针对企业普遍存在的物料供给问
题，结合典型案例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是SQE和
经理人职业化训练的首选课之一。

课-程-特-色：
风格是深入浅出，集知识性、趣味性与活泼性与一起。形式包括：讲授、图示、多媒体
教学、对话、互动、案例录像、客户代表分享等。讲师根据在世界五百强企业咨询和授课的
经验，有的放矢地解答学员的提问和日常工作中的疑难问题。

培-训-目-的:
● 理解SQM的思想，提高供应商质量意识，掌握品质管理的必备技能；
● 建立健全供应商开发、选择和评估体系，通晓SQE工作方法；
● 掌握供应商产品质量管理的原则、特点和技法
● 运用SQE职能，制订品质计划，有效交流、沟通问题，协调处理品管事务；
● 把握品管进程，理顺各运作环节与品质管理的关系；
● 有效实施供应商考核、评审、指导、培训，提高供应链整体素质。

参-加-对-象：
生产厂长、生产总监、生产经理、采购经理、采购主管、采购工程师、品质工程师、品质经
理、（SQM）供应商品质管理人员、兼任（SQM）职能的品质工程师/经理、与（SQM）供应商
品质管理相关人员等等。

课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、研讨
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课.程.大.纲:

一、供应商品质管理（SQM）的内涵
解读新时期品质的定义、本质，理解SQM
SQE、人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动
SQM战略，品管核心主线、工作原则
供应商管理的内容、目的，供应链体系
品质的成本与安全管理，业界的现状与未来趋势
对客户的立场，满足客户与品质管理的关系，客户的满意、忠诚和依赖度

二、供应商的选择、评估与开发
识别潜在供应商，方法、手段，合格登录，5R
站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位
合格供应商认证的流程，体系认证，国际标准
防范贸易、合作风险，质量风险预防，评价指标、措施，质量控制手段
项目管理和新产品导入流程

三、采购过程品质管理
品质协议、采购合约，承诺、责任，处置方式
三种样板管理，签板、首件认可、确认
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
生产批准程序，生产能力的验证，批量生产的过程控制要求
产品认证、认可，安全认证、型式检验、客户检验、第三方检验
品质标准，ECN与工艺改良，防错管理，POKA-YOKE技术
外协作、外包方品质管理
成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响
降低供应商成本与降低物料进价的同步实施战略

四、SQE、SQM与质量检验
供应商质量检验，送货、验收、接纳、退货、返补
判定标准，AQL、AC、RE、C=0
源头检验，阶段控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验
正常检查、加严检查和放宽检查，宽严程度
供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、
标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理
日常质量改进活动报告，CAR、8D
紧急质量事故处理，快速反应

五、供应商绩效考核
供应商的日常管理，策划、目标、控制、跟进、改善
KPI、指标系统解析
供应商记分卡，每日、批次的评价，每周、月与年度考核
供应商分级和再分级管理，考核结果处理
建立有效辅导机制，提升执行力，给出解决方案

六、供应商关系管理
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理
SQM工作技巧，策划、培训、导入、督促、控制、改善，PDCA
有效处理质量、交期和服务水平之间的矛盾
供应商人际关系管理，供应工作协调会议
中断处理、业务持续性计划，供应链处理原则，解决多方矛盾和纠纷
战略合作与长期合作伙伴关系
运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商

七、供应商审核、现场质量评估
访问、视察、蹲点、审核、现场评估
检查表、审核基准、审核工具
质量审核的涉及面，质量、环境、安全、社会责任、人力资源、培训、流动率
快速响应、信赖管理，品质保证措施，过程能力管理
供应商的QMS文件，完整与有效性，保持与改进
供应商的供应商管理，物料质量控制，现场管理，产品和过程控制

八、供应商品质管理（SQM）常用管理工具
时间管理、计划法、甘特图、头脑风暴法、流程图、因果矩阵、FMEA
流程、程序、规范化、标准化、效率化
新老QC七大手法
QCC、5Why、8D、SPC
设备、机器、量具、工具、夹具与治具管理，TPM与TQM

九、供应商品质管理（SQM）、团队合作与效率管理
SQE的角色定位，供应商品质联络、管理、分析、指导
组织架构对供应商管理的影响，垂直模式、跨部门小组、外包模式
供应商质量管理人员的职位与企业的组织关系分析
SQE和其他人员的职能分析，工作配合关系
品管沟通技法、激励措施、交流与合作
SQE绩效考核，指标和目标，供应商业绩管理
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主讲专家：李广泰：
中国杰出质量管理、供应链管理、生产管理全能型培训实战管理专家，粤港台企业管理
研究中心理事长，工学硕士，高级工程师 ，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资
外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副
总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙品质、供应链
、仓储、库存、生产、安全管理并拥有丰富的实战工作经验，对全面质量管理、生产现场管
理与改善、现代仓储配送管理的最新技术、SPC、 DOE、MSA、FMEA、TQM、QFD拥有丰富的实
战工作经验,是著名实战派管理专家。 对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特
色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理
经验，进行浓缩升华，于2000-2004年间， 先后出版了《品质/生产/工程……部门主管跟我
学》系列丛书: 《卓越品质管控》、《仓储与物料管控》、《安全生产管理》、《生产管理
学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、 《生产现场管控》、《杰出跟单员》
等书籍，受到企业界的高度重视�给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举
大量案例、特别强调实用性和可操作性， 深受听课人员的好评和尊敬.李老师拥有丰富的工
厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举
办了供应商品质管理（SQM）、全面品质管理(TQM)实战、仓储管理与库存控制、生产管理、
跟单管理、安全管理方面各类的内训、 公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养
了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型
企业。为国内企业质量管理、仓储与库存管理、生产管理、工厂精细化规范管理培训工作做
出了突出贡献，透过学员研讨和习作, 帮助学员学习提升现代全面品质管理最新技术，使学
员获得相应收获，实实在在为企业解决了全面品质管理(TQM)及应用难题。

曾培训/咨询客户（近期小部分名单,排名不分先后）：
江苏舜天股份/上海理光数码/日立海立汽车部件(上海)/欧皮特传动系统(太仓)/伊莱克斯(
杭州)家用电器/上海三电汽车空调/高德(无锡)电子/瑞声声学科技(深圳)/道达尔石化(佛山
)/东莞恩斯克转向器/中国移动通信集团/申泰电子(惠州)/ 珠海威丝曼服饰/欧普照明/思林
菲加热器材（东莞）......
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学习费用：
2，500 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等）
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M-M-C 管.理.学.院

全国统一服务热线：４００－８８９９，６２８
华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５
广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１
电 邮：chinaipo@１６３.com
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优秀车间主任必备的N种管理体系

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工厂生产车间管理实战技能训练

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时.间.与.地.点：
2009年11月28-29日 广州
2009年12月12-13日 深圳
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课题设计背景:
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：
客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率
、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本
、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管
理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地
管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其
他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化
技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须
重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌， 管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理
工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低， 如何提高生产车间柔型，有效的保证生产
进度？
4、生产过程不稳定， 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高
设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力， 可是经常是出了问题后，人人相互推
脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？
内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

课题设计目的:
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

课题特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的"填
鸭"课程

参.加.对.象：
制造企业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部

课.程.形.式：讲授、案例分享、讨论
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课-程-大-纲 :

第一讲：管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲："效率管理"技巧分享
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高工厂效率的三大原则
提高工厂效率的四大要点
提高工厂效率的三忌
对提高工厂效率的几点建议

第四讲:把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
第五讲： 质量管理精髓研修
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
选择：先要系统与教育还是先要方法与工具
决心：必须是"零"不良文化

第六讲: 构筑快速换型系统
构筑快速换型系统的目的
制造业换型过程中存在的典型问题
换型过程中主要出现的三种情况
换型系统构筑的技巧
换型过程中的其它注意事项

第七讲：员工管理篇------如何实现有效的员工教育;
员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
怎样才能让你的员工忠诚?
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陈志华老师：
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任
生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研
究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究
和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《生产现场危机预防与控制技术》、《如何构建标准化的劳动定额管理系统》《多技能
员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能型
车间主任实战技能训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系
统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制
造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东
风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢
达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训
练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老
师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际
的培训师！
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学习费用：２６００　元/　人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.MC.制.造.管.理.中.心

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
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学 会 与 客 户 "谈" 恋 爱 marketing195.ecoballe

--TO--marketing195.ecoballe 特 邀 请 前 松 电 （中 国） 销 售 总 监--汪 罗 讲 授

---- 全 国 巡 讲 ----

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让 业 务 员 学 会 与 客 户 "谈" 恋 爱

----汪 罗《 统 领 销 售 团 队 》系 列 课 程 之 三

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课程背景：

供货商与客户，一供一求，一卖一买，一阴一阳，一上一下，干柴烈火，是多么完美的组合，简直
就是天造地设的绝配。
绝配，一个金童一个玉女，要想成事，只差个过程，这就是恋爱。
恋爱的过程，有思念的痛苦，有未达目的时的忐忑不安，也可能有失恋的惆怅，但希望在前面，人
们毅然决然义无反顾前仆后继，因为恋爱是甜蜜的期待，恋爱之痛就是快乐。
快乐幸福的恋爱，多么美好的事情，多么经典的追求，但未必都有理想的结局，因为有人不善于全
面表现自身的魅力，甚至经常会表现出丑陋的一面，还因为面对第三者第四者第五者毫无办法，以
至芳心旁落。
我们今后的任务，是帮助业务初恋者学会恋爱的知识，本次课的任务，帮助各位领导和教练，掌握
教授业务员谈恋爱的要领。
祝我们的业务员们妻妾成群，祝我们的企业子孙满堂多子多福。
回顾：我们在组织销售过程中遇到的情况，可以归纳为：
团队组织问题，即怎样组织队伍，如招聘、培训、带领，内部配合、后方管理等
心态引导问题，即为何干的问题，主要是激励体系如政策、环境、领导学等
销售方法问题，即怎样干的问题，具体如开展宣传、客户沟通、开发、服务等
以前，我们已经讨论过心态引导，已经使业务员自己想玩命干，也讨论过组织队伍，完善了业务队
伍和组织体系。本次课的重点：是整体考虑销售方案和技巧,使开展业务容易起来。

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参加培训：销售团队之领导人
1．欲在国内开展大规模销售的企业
2．销售团队负责人和带领者
3．销售团队培训师
注：欢迎企业团队参加效果更佳
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培训目的：
1．让产品好卖
2．让业务员会卖
3．让客户成爱人
4．业务员全都是恋爱高手
5．让销售没有难题，让领导成教练
6．让销售团队成为销售机器批量生产客户

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课程特点：
研究使产品好卖和使业务员会卖的问题。现场讨论解决企业在销售过程中经常遇到的实际情况。把复
杂的事情简单化，使销售容易起来。

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第一篇:我们总有困惑--团队与销售状况不尽如人意

第一类问题：谁在干活？为什么想干？

第二类问题：团队组织管理

第三类问题：批量开发客户

问题之十四：客户怎么这么难缠
1． 与客户谈了无数次，一切似乎都很好，可是就是签不下合同，怎么回事？
2． 采购员、使用人、没完没了的各级领导，到底要和客户的多少人谈？
3． 为什么客户要我们报价和给数据之后，就如石沉大海没有下文了?
4． 客户为何总嫌我们"贵"，总会找理由或者干脆无理由要求降价？
5． 我们价格已经很低了，可客户就是要把业务给我们的对手。
6． 为什么客户非要选那些不怎么样的供货商、产品和服务？
7． 客户的业务没有全都给我们，甚至不干了，为什么？
8． 客户组织招标未必是真的，经常是暗箱操作。
9． 客户为何总在找我们的毛病总在发泄不满？
10． 客户总在提出些无理要求甚至扣货款?
11． 客户千方百计拖延付款时间？

问题之十五：这些业务员真无奈
1． 业务员很努力，天天在打电话，天天在和客户谈，就是不知何时能谈下来。
2． 帮业务员谈业务，可发现客户什么都不知，业务员连基础的介绍都没做。
3． 业务员离职之后，没有人知道他都和哪些客户谈到了什么程度。
4． 业务员找客户总是东一下西一下什么客户都做，可又做不来。
5． 为什么业务员谈了一次又一次，就是搞不清客户到底想什么？
6． 为什么有的业务员做好了一个客户，可就是不会做第二个？
7． 为什么业务员就会请示降价，弄得我们几乎没有利润？
8． 为什么业务员总被拒绝，甚至连约见都做不到？
9． 为什么业务员大量送出的资料客户根本不看?
10． 业务员就不能与客户建立良好个人关系？
11． 女业务员也许更好？不会有麻烦吧？

问题之十六： 管销售咋就这么难
1． 到底销售任务计划定多少合适？大家能不能不拍脑门，完全心中有数？
2． 总有完不成的销售任务，如果今年勉强完成了，明年就更难办了。
3． 合同经常出乱子，呆帐坏帐几乎变成了家常便饭，怎么回事?
4． 有的客户明明做不下来，可业务员死活都不放手，占着坑。
5． 整天问送礼送什么，我怎么知道！只会选20响手榴弹？
6． 该死的回扣，不送吧怕不安全，送了吧还是怕不安全。
7． 整天就是吃，简直是吃货。花了应酬费就能签合同？
8． 应酬费居高不下，到底有多少进了自己肚子？
9． 怎么和客户形同夫妻默契配合共同发展？
10． 怎么让客户对我们越来越满意？
11． 怎么对付竞争对手？

问题之十七：有没有简单的办法成批开发客户
1． 我们怎么带队伍快速规模化开展业务？
2． 怎么知道客户开发的真实进度和情况？
3． 怎么依托团队整体的力量开展业务？
4． 能不能让每个业务员都是最高水平？
5． 能不能让产品自己成为推销员？
6． 能不能流水线式批量生产客户？

如果您遇到过这些情况之一二，则来对了！

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第八篇：想法决定人生

想法之一： 几乎没有产品不需要人来促销--我们永远被需要
想法之二： 企业的生存依靠销售--我们已经站在制高点
想法之三： 盘点自己--将经验并升华为知识
第三类问题研究--销售运行方法

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第九篇：客户是女朋友，需要追需要哄，这就是爱

恋爱的过程，是两个人的将各自的目标、习惯、观念等，进行了解、研究和讨论的过程，当多次碰撞
后双方逐渐趋于一致形成共识，则恋爱成功，将干事了。
销售的过程，是供求双方对条件、性能、价格等互相了解、研究、讨论的过程，当多次碰撞后，双方
逐渐趋于一致形成共识，则生意成功双方握手。
恋爱与销售的道理完全一样，但我们的销售，处在买方市场，类似的产品满天飞，只能是卖方研究买
方的需求并尽量满足，逐渐向买方靠拢，有一点卖方求买方的意思，谁使客户感到满意，谁将获得合
作。就像恋爱时，看中的对象有N个追求者，怎敢不小心翼翼细致入微，怎敢不多到准丈母娘家多表
现多干活。

为此，我们先要详细研究客户的需求，按此需求描述和改善我们的产品，以期最大限度地使之满意。
当然，客户不是专家，可能不会平衡各种复杂条件，有些要求也未必全然合理，此时，我们要帮助其
进行选择，请注意，不是"说服"而是"帮助"。

客户正确之一 产品同质化--我们有压力更有机会
故事：太阳锅巴
故事：跳槽之后

客户正确之二 客户在想什么？--满足自身利益
故事：大地瓜洗衣机

客户正确之三 客户需求分析方法--设身处地
故事：选择对象的标准
客户需求分析要素提纲

客户正确之四 说明式销售--进入高端销售模式
第一种模式：说服式销售--业务员"赢"，客户简单接受
第二种模式：满足需求式销售--客户与业务员"双赢"
第三种模式：帮助式销售--多赢
故事：战斗机采购

客户正确之五 运转说明式销售--和客户一起研究需求和解决方案
故事：速印机？复印机？
故事：资料夹改成订书机

客户正确之六 提交解决方案计划书--正式高档
故事：钓钩，为美女

客户正确之七 管理你的售后服务--每次服务是下次成交的基础
故事：鸡蛋里有骨头
范本：皆大欢喜，下次还有

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第十篇：客户也需要爱
做人大于做事，老生常谈，无论水平高低，会做人，生意成了99%。在销售中怎样做人，每个行业都有
其特征，但毕竟道不同理同，掌握些通用的理论与技巧，可以作为销售行为的引导。我们在和下属"聊"
工作时，能把与客户的关系讲清楚，教导下属"做人"，往往会被评论为："有理论基础"、"有深度"、
"有发展空间"，在同事之中，包括上司心中，树立良好形象和威信。

爱客户之一 销售是人文关爱，是情感交流
思想：谢谢你给我的爱

爱客户之二 透视"客户关系"
戴姆勒.奔茨名言：政府是客户
故事：宋江杀阎婆惜之后

爱客户之三 恋爱是"谈"出来的
故事：约会，谈什么好，难道讨论上床？
手段：男人不坏

爱客户之四 努力称赞别人
故事：高帽子
思想：被夸奖的感觉真好

爱客户之五 让客户顺耳一点--与客户立场一致的推销语言
办法：先把自己丢掉
回头：人不为己天诛地灭

爱客户之六 对客户的投入永远是有道理的--要有"礼"
送礼的故事1--寻找机会发现需求
送礼的故事2--设身处地体贴入微
送礼的故事3--诚意和努力比礼物更重要
送礼的故事4--家人比本人还重要
送礼的故事5--礼品不在价格高低
送礼的故事6--重重地感谢安全地到达
送礼的故事7--连续服务效果加倍
送礼的故事8--回归直接
送总结礼：安全第一，有礼有利有节，长期合作。

爱客户之七：佣金是要办的
故事：台湾武器采购案
思路：桌子底下的事情
本篇小结：做人是长久之计。

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第十一篇：武装到牙齿

销售准备之一 配置全面宣传方案--工欲善其事
案例：看看国际巨头
目标：让我们的产品好卖起来

销售准备之二 永远用《服务计划书》--亲切、专业和方便
案例：天天做标书
效果：竞争者找不到北

销售准备之三 制定营销计划--可执行可达成
经验：肯定可靠可完成都满意的销售计划

销售准备之四 玩转价格的魔方--巧妙平衡多种因素
故事：进口牙还是国产牙
办法：勾引？

销售准备之五 制定"选择客户原则"--先易后难
想法：先吃甜的还是酸的
见地：原来世界这么大

销售准备之六 设立《洽谈框架条件》暨《新入客户审批标准》--说明客户判断价值
故事：金华火腿
办法：我当然知道能干

销售准备之七 理顺销售管道--借力发力
故事：沃尔玛牌汽水
思想：大家是一头的

销售准备之八 客户个性化服务--客户幸福乃长久之道
故事：铁背心
示范：专项标准服务

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第十二篇：带领队伍开干

执行细节之一 客户信息调查与评价--批量化标准化快速化
思想：不操心就好
模型：生产客户流水线

执行细节之二 透彻研究客户需求--成功销售的基础
故事：1万元1只鸡
办法：你的就是我的

执行细节之三 与客户"商量"价格--"好说好说，一切都能谈"
故事：卖白菜
故事：买个北京故宫结婚吧
案例：恋爱结婚生孩子一次办

执行细节之四 拜访重要客户--经理最多的日常工作
疑问：怎么可能丢客户
模型： 经理是高手

执行细节之五 应对团购--成批双赢
故事：人有私心真可怕
办法：妻妾成群
客户正确之八 积极投标--参与公平竞争
故事：怎么可能不中标
案例：评标的都是我家的

执行细节之六 客户合作中沟通--使客户放心满意
故事：就是不告诉你，气死你
模型：您就瞧好吧

执行细节之七 客户开发流水线--成批做业务
故事：最后是清洁工签的销售合同
架构：生产客户
销售工作整体模块

执行细节之八 销售管理执行力--执行决定达成，细节影响成败
故事：明年的今天抵达
模型：销售队伍是机器

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第十三篇：流程化管理业务

流程化管理之一 流程化运转--互相说明和检查
管理学故事之四：互相帮助保障质量

流程化管理之二 工作计划和总结制度--通过沟通完成帮助与督促
样板：业务管理制度

流程化管理之三 有效的会议制度--运用集体的智慧群策群力
模型：业务会议

流程化管理之四 销售工作区域管理--细化市场资源配置
办法：区域划分

流程化管理之五 标准化销售合同--规范、形象、方便
示范：标准化合同

流程化管理之六 客户档案管理与运用--提升档次保障安全
说明：档案管理制度

流程化管理之七 销售管理流程化--解除后顾之忧
故事：发货，错了？对了？

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讲 解 人：汪 罗，自 我 调 侃 为 汪 老 头，低 调，从 不 让 人 说"着 名"，身 分 定 位 为 老 板
下 属 的 大 班 长，自 称 职 业 经 理 人，偶 然 专 业 谘 询 师，专 为 他 人 做 衣 裳。

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汪 老 头 经 历：PLA 后，先 后 就 职 于，四 通 集 团 销 售 经 理、美 国 强 生 大 区 经 理、之 后 全
部 为 总 监，包 括 海 王 医 药 集 团、麦 肯 光 明 广 告、海 格 物 流 集 团、美 的
电 器 集 团、松 下 中 国 等，3 次 随 企 业 上 市 ，外 企、国 企、民 企，资 本 主 义
和 社 会 主 义 都 看 遍，现 任 松 电 （中 国）销 售 服 务 总 监。苦 出 身，虽 为
MBA 硕 士 ，在 国 内 竞 争 最 充 分 的 行 业，从 基 层 业 务 员 做 起，地 区 经 理、
大 区 经 理、培 训 总 监、推 广 总 监、销 售 总 监，实 实 在 在 干 完 销 售 所 有
相 关 岗 位，直 至 成 为 统 领 数 千 高 知 识 的 销 售 队 伍 的 营 销 总 监，每 年
执 掌 数 亿 元 销 售 相 关 费 用 和 广 告，完 成 数 百 亿 销 售 额。

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顾 问 汪 老 头：曾 参 与 麦 肯 锡 谘 询 的 康 佳 项 目，先 后 顾 问 于 青 岛 啤 酒 集 团、哈 尔 滨
医 药 集 团、一 汽 集 团、长 虹 电 器 集 团、美 的 电 器 集 团 等 等，在 营 销 管 理、
团 队 建 设、市 场 推 广、产 品 策 略、营 销 活 动、经 营 策 略、战 略 发 展 等 方 面
多 有 经 验，但 认 为 组 织 专 家 群 帮 助 有 一 定 实 力 的 中 小 企 业 效 果 最 佳，
能 使 老 板 迅 速 吸 纳 成 功 企 业 的 经 验，快 速 成 长。充 当 销 售 管 理 培 训 教
头 多 年，充 分 感 受 交 流 经 验 的 快 乐 幸 福，特 别 是 为 企 业 做 内 训 和 谘 询，
带 来 观 念、思 路、方 法 的 拓 展，立 竿 见 影 帮 企 业 彻 底 解 决 关 键 问 题。

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汪 老 头 主 要 课 程：《 统 领 销 售 团 队 》系 列：
一、 整 合 管 理 政 策 激 励 销 售 团 队 -- 让 业 务 员 自 己 想 玩 命 干
二、 一 开 始 就 找 到 合 适 的 业 务 员 比 不 停 地 淘 汰 好 -- 我 们 知 道 双 方 要 什 么
三、 带 出 高 效 销 售 队 伍 是 很 容 易 的 -- 教 大 学 生 总 比 教 儿 童 容 易
四、 让 业 务 员 学 会 与 客 户 恋 爱 --" 痛 并 快 乐 着 "
五、 客 户 也 是 可 以 用 流 水 线 成 批 开 发 的 -- 不 停 地 复 制 成 功
六、 永 远 用 法 制 管 理 销 售 - - 让 所 有 人 都 轻 松 起 来

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汪 罗 着 新 书：《 感 悟 销 售团 队 》

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主 办 单 位：资 讯 1 0 0

时- 间 -安 -排：2 0 0 9 年 11 月 21 - 22 日 上 海

时- 间 -安- 排：2 0 0 9 年 11 月 28 - 29 日 深 圳

参 课 价 值：如 果 您 的 队 伍 中 有 一 个 业 务 员 有 一 个 月 不 努 力，则 您 将 至 少 损
失 2000 元 工 资 加 费 用，如 果 多 一 个 人 努 力，则 您 可 能 多 挣 20000 元

参 会 费 用： 2 8 6 0 元/每 人(含 授 课 费 、资 料 费、会 务 费、午 餐 费 及 茶 点)

【深-圳-谘-询-电-话】（ｏ ７ 5 ５） 8 2 9 7 ４７8 9 ， 8 2９7ｏ6２7 王 小 姐

【上-海-谘-询-电-话】（ｏ ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６ ， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８ 汪 小 姐

【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 ９ 7 ｏ 6 ２ 7

【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８

【报-名-流-程 】 电 话 谘 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【本 课 程 可 根 据 企 业 需 要 组 织 内 训】

15:27:48

人力资源绩效考核及规划

如何做好2009年终绩效考核、2010年人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划

时间地点：2009年12月5-6日 深圳
时间地点：2009年12月12-13日 上海
收费标准2200/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何
根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都
是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员
工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。如何有效实施年度绩效考核呢？本
课程通过案例和情景模拟，深入剖析年度绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩
效考核的管理能力。公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到
企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度
人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
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课程特色:
（1）以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；
（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法
和工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；
（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。
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培训形式:
1、正确认识年度绩效考核； 2、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
3、掌握奖金分配的方法和技巧； 4、提升绩效面谈的技巧；
5、正确理解人力资源规划 6、掌握人力资源规划的方法和工具
7、正确理解关键岗位管理 8、提升关键岗位管理的六大技能
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课程提纲:
第一部分：如何实施年度绩效考核实施
一：正确认识年度绩效考核
1、什么是年度绩效考核?
2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
4、年度绩效考核准备事项
5、年度绩效考核实施步骤
6、年度绩效考核成功关键要素
二：年度绩效考核策略
1、平时有绩效考核的，其结果如何与年度绩效考核挂钩
2、没有平时绩效考核的，年度如何做
三：奖金分配管理
1、年终奖金分配总额设计
2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
4、奖金分配及发放冲突及异议管理
5、绩效奖金分配管理实战模拟
四：绩效面谈技巧
1、练习：一次艰难的绩效面谈
案例启示一：绩效面谈流程
案例启示二：绩效面谈主要内容
2、绩效结果反馈技巧训练
3、业绩改善技巧训练
4、绩效计划沟通技巧训练
5、年度面谈六大特殊问题处理
第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式
一：人力资源年度规划认知
1、确定HR使命、愿景及战略目标
2、何为HR年度规划
3、HR年度规划的依据
4、HR规划中的角色分工
5、HR开发规划的主要内容
◆人员规划◆费用预算规划
6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析
二：人员规划方法技巧
1、人力资源现状分析
案例：某公司的人力资源现状分析报告
2、人力资源需求预测程序
3、人力资源供给预测程序
4、编制规划的步骤
三：人力资源费用预算规划
1、HR薪资体系建设与完善规划
◆建立动态薪酬分配模式
◆薪酬分配的倾斜策略
◆建立综合性的福利体系
◆薪酬总额预算基本策略
◆案例分析：动态薪酬设计思路
2、年度人力成本的预算
3、人力资源规划成本预测报告
4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本
第三部分:关键岗位管理
一：关键岗位素质模型构建
1、关键岗位素质模型构建方法介绍
2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作
3、案例：从关键事件提炼能力素质
二：关键岗位人才选拔
1、关键岗位人才测评工具选择
2、关键岗位结构化面试技巧
3、关键岗位录用决策技巧
三：关键岗位绩效考核
1、关键岗位考核指标设计
2、关键岗位激励性考核机制设计
3、案例：某公司关键岗位考核制度
四：关键岗位薪酬管理
1、关键岗位薪资结构设计
2、关键岗位薪资调整管理
3、案例：某公司关键岗位薪资制度
五：关键岗位人才激励
1、员工激励认知
2、非物质性激励手段运用
3、案例：我的激励方法对了吗
六：关键岗位人才发展
1、关键岗位人才发展通道设计
2、关键岗位员工职业生涯规划管理
案例：某公司员工生涯规划书
讲师介绍：林恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。
广东人才交流中心人才测评师特聘培训师。深圳希锐企业管理公司高级培训师，拥有
十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和
世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、
中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工
业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。所授
课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/
助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主
管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等
长期担任国慧顾问机构、广东时佳集团、广东移动、中国电信、广发银行、中信公司的
人才甄选顾问。曾先后为广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、、中国网通、联通、
东风日产乘用车公司、可口可乐、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行、TCL、
厦新电子、金霸王（中国）、、伊莱克斯(中国)、戴尔、神州数码、燕京啤酒、青岛啤酒
等几十家企业做过咨询和内训。
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《人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

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付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!