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【高效招聘与面试技巧】fhdehkm

高效招聘与精准面试技巧

组织单位: 创 驰 管 理 咨 询     时间地点： 6月29-30日 上 海 7月6-7日  北 京 7月13-14日 深 圳 8月17-18日 上 海 8月31-9月1日北 京 9月21-22日 深 圳 9月28-29日 上 海   郑重承诺：此次2天课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%，"品质制胜"是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内提出我们均无条件退费！！ 费　　用：￥2600/人(含专家费、资料费、现场咨询费、午餐费及茶点等)。 培训对象：董事长、总经理、企业高管、企业人力资源主管/经理、各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等 报 名热 线: 0755--83 81 33 01、0755--83 81 33 02 背・景:    是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。    在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。 本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 本培训从以下三个方面进行了精心的设计： 理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法； 工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具； 技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动； 　 ◆明晰招聘的重要性； ◆认清招聘和选才误区并有效的避免； ◆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； ◆辨识面试中的"真实"与"谎言"； ◆根据目标和维度设定面试计划； ◆掌握结构化面试的方法与技巧 大・纲： 第一部分 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念 自测：贵公司招聘体系是否科学有效？ 为什么要做好招聘工作？ 招聘失败的成本 视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的十大核心理念 ---最好的不一定是最合适的 ---坚持用人所长 ---[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]； ---强调企业文化的认同感 ---企业与应聘者之间的"互动营销" ---宁缺勿滥，"请神容易送神难" ---小心遭遇面霸，不要提无效问题； ---招聘是所有部门的事情； ---招聘既有"科学性"，又有"艺术性" ---招聘工作只有开始，没有结束 成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态 优秀面试官应具备的素质与条件 给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪 维护求职者的自尊 小结：准备工作做失败了，你就是准备着失败 第二部分 企业要什么样的人---招聘岗位需求分析 案例：丰田公司的全面招聘体系 人力规划需求预测的操作思路 案例：如何开展人力规划？ 某快速消费品企业的招聘计划 如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧："钻石模型" ---岗位基本刚性要求 ---应知应会专业知识 ---工作必备综合技能 ---职业态度 ---特别加分项 七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型" 1、工作分析，编制岗位说明书； 2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识； 3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识； 4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质； 5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求； 6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。 7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理 招聘岗位需求分析实战案例： 某大型电气设备公司招聘区域销售经理---"钻石模型"构建 第三部分 哪里去寻找更多---招聘渠道运用技巧 专题讨论："招工难"将演变成为一种常态 学员交流：如何理解招工难的现状?如何最大程度缓解招工问题? 内部招聘的主要方法及分析 ---晋升、竞聘、职位调动、工作轮换 内部招聘案例讨论：小李的困惑 如何根据招聘岗位选择招聘渠道 ---人才寻访、猎头、现场招聘； ---内部推荐、校园招聘、网络招聘、报刊广告 专题讨论：企业校园招聘技巧 校园招聘形式要在传统中求创新 ---信息发布： ---宣讲准备： ---主题宣讲； ---沟通交流； ---后续反馈。 招聘渠道发展趋势与新兴渠道 专题：简历筛选，收集整理求职资料 乐百氏挑选候选者的三道程序 高效简历筛选的三个原则 从"简历正文内容"本身读出的信息 如何提高简历筛选速度 面试官要重点关注的简历信息 工具：招聘渠道分析评估表 --有效简历率（面试人数/简历总数） --面试录取率（录取人数/面试人数） --综合成功率（有效简历率*录取成功率） --实战案例：某企业2010年招聘渠道数据对比分析 第四部分 候选者是否真的胜任---面试理论与实践 笔试 ---书面试卷进行笔试的特点 ---案例：某企业招聘行政人事主管的笔试 非结构化面试与结构化面试 结构化面试的特点 ---面试问题多样化 ---面试要素结构化 ---评分标准结构化 ---考官结构化 ---面试程序及时间安排结构化 如何操作结构化面试："六步法" ---确定面试要及权重 ---编写各要素的详细定义说明 ---编制具体的评分表格 ---设计结构化面试题库 ---对相关主考官培训，知识转移 ---现场实施结构化面试，及时评分 视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？ 情景模拟法 ---实战面试分享：情景模拟案例 ---使用"情景模拟法"的技巧要点 压力面试法 ---实战面试分享：压力面试模拟案例 ---使用"压力面试法"的技巧要点 行为面试法 ---STAR行为面试的典型问题举例 ---行为面试的操作要点 讨论：以下面试官的"行为面试"效果如何？ ---无领导小组讨论 ---无领导小组讨论的实施步骤 ---无领导小组讨论的面试官看什么？ ---注意无领导小组讨论的"陷阱" 人才测评技术 升级版的面试提问技巧 实战分享：企业如何考察招聘员工通常关注的共性问题 1、求职动机与欲望； 2、道德操守； 3、性格特点； 4、逻辑思维能力； 5、沟通能力； 6、学习能力； 7、执行能力； 8、团队协作能力； 第五部分 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展 对更关键的职位进行背景调查 如何规避入职体检的潜在风险 《劳动合同法》规定:--招聘岗位须"明码标价" 案例讨论：试用期内的培训风险？ 新员工在试用期可以随意辞退员工么？ 视频讨论：如何迎接新人 让新员工感受到企业文化 衡量招聘工作质量的绩效指标 招聘工作的阶段性总结 案例分享：特殊面试 第六部分 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨 困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ 困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？ 困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者"爽约"事件？ 困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？ 困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？ 困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？ 困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？ 困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ 困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？ 课程总结与知识回顾 讲.师： 丁老师，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。 丁老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。 丁老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。 丁老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。 【客户留言见证】 "丁老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。"陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 "通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。"盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司 "丁先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。"张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 "在我看来，丁先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。"袁先生, 副总经理, 北京住总集团 "我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。"李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司 "学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！" 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司 "课程深动风趣，希望丁老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……"赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　      ���� 培^ | 训 | 回 | ^执 | 表 （此表复制有效)���� 　　　　　　　　　　　　　   传 真 至：07^55--83^81 ^33^02 参加_____月______日在______举办的"高效招聘与面试技巧" 单^位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联^系电^话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传^真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电^话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿邮 箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元    付款方式：□现金　 □转帐 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮^箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电~话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿   参 会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮^箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电~话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮~箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电^话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮~箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电^话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报^名热线： 07^55-838 1^33 ^01 、 83^8 1^3^3 02     联系人： 李^小姐、 陆 小姐 参^会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培^训注意事项及详细安排

　

6-9月行政工作意见通知oo

'高 级 行 政 工 作 统 筹'   500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升

组织单位: 创-驰-管-理-咨-询       时间地点： 8月04-05日深圳  9月15-16日深圳 7月07-08日上海  8月18-19日上海 7月21-22日北京  9月01-02日北京 费　　用：3200元/人(含专家费、资料费、现场咨询费、午餐费及茶点等)。 参会对象：.行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员。 报名热线: 0755-8381  3 301 、 0755-8381  3 302 　 如对以下课题有需求欢迎来电索取课程介绍，谢谢： 行政工作统筹管理高级研修班----楚老师 7月21-22日北京 、6月30-07月01日广州 【培训背景】    随着企业管理水平的不断提升，对行政管理人士的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的定位，不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理团队。诸如此类的问题，都是每个高级秘书与助理都要面对的，如何把握正确思路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养是训练的主要目的。 ★ 如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？ ★ 如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？ ★ 如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？   本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作"黑洞"！课程将以国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精深的讲解呈现和训练点评的专业实力 。    本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为老板的"管家"， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。 课程赠送资料： 行政管理部门全套岗位说明书 行政管理部门全套制度 行政管理部门全套流程 行政管理部门必须掌握的管理知识 PPT精美（400多个胚）模板 彼得德鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作 大 纲： ★第一讲、 行政管理――行政统筹 一、行政事务性工作的内部分工-----如何让行政部工作出彩 1、行政部门结构设计 行政部门设计的八大原则 每个接触点都是白金点 内部服务质量与服务利润链 行政团队建设的八个要素 行政团队建设的五个阶段 2、保洁员管理最佳实践 示范比批评更有价值 照顾好您的顾客 3、前台接待--企业的形象代表 信件管理工作分析与管理的最佳实践 接待礼仪与行为规范 电话管理 台账管理 前台巡检表设计 4、食堂管理的四大难题解决的最佳实践 案例实战：如何让行政部出彩 3、秘书―/领导的得力助手 时间管理的四象限法则 时间管理的三个重要步骤 谋杀时间的四个凶手 差旅管理 二、行政办公费用管理 1、预算管理 2、行政办公用品管理的三种方式 3、差旅行程管理 4、车辆管理不同方式?????? 5、食堂管理 案例实操：如何制定行政管理部的预算 三、会议管理----你可以做得更出色 1、会务分类－组织思路2、组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理3、如何担任会议主持人4、如何当好会议秘书？如何组织开会5、如何避免陷于会议忙碌之中？ 6、督导督办的三个主要方面与三个要素 四、接待管理 1、商务礼仪的三个核心要素??????????2、商务接待 行政人员的着装、仪表、语言 行政接待安排与点菜 行政接待的无缝连接 ★第二讲、 行政的使命、目的和价值――如何做一名出色的当家人 一、现代企业中办公室的使命、目的和存在价值 1. 做好办公室工作的三重境界； 2. 实现办公室重要地位的唯一途径； 3. 管理办公室的三种方法； 实操演练：行政部门成功之道？ 三、行政管理的权利 1.职业生涯中的劳伦斯定律 2.工作中的角色与ARCPI模型 3.行政管理人员如何跟其它部门人员打交道 4.行政管理人员如何跟上级打交道 5.行政管理人员如何跟下属打交道 案例讨论：行政主管职业生涯成功之道 ★第三讲：行政管理人员的能力素质模型----先人后事，先提升您的能力，再提升您的业绩 一、行政管理人员的能力素质要求 1、能力素质模型基本概念与行政管理人员的能力素质模型的特点 3、行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱 4、行政管理人员能力素质开发 案例分享：行政主管能力的素质模型 总裁秘书的能力素质模型 档案管理人员的能力素质模型 二、行政管理人员沟通能力建设----行政人员必备技能 1、沟通的模型 2、语言与非语言沟通 3、成功沟通的四个步骤 4、沟通的三大法则 5、如何批评和表扬下属 案例实战：如何批评司机王罡6、公文写作 公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤 金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则　　案例：高级秘书何芬的烦恼 实操演练：年中总结 7、PPT写作法则与技巧 PPT吸引人的关键法则---伟大的思想与广告式表达 PPT的3R原则 实战案例：8步铸就世界级ppt演讲 三、行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员工作思维突破 1、界定问题―-成功的出发点 2、分解问题―-理性思维突破 3、优先排序―-行动指南 4、分析议题―-具体问题指引 5、关键性分析---具体问题具体分析 6、归纳建议---解决方案汇总 7、交流沟通―贯穿始终 案例实操：公司10周年庆典 四、行政管理人员绩效管理能力建设---行政管理人员的核心工作 1、绩效管理成功的核心要素之一 -- 先人后事 2、绩效管理成功的核心要素之二 -- 两个勤劳的人（主管与人力资源绩效管理员） 3、绩效管理行政管理人员绩效管理指标库建设的两个工具---平衡积分卡与CQQT模型 2、绩效辅导与检查计划 3、绩效考核 4、绩效反馈面谈与改进计划 案例实操：如何考核公司秘书 五、行政管理人员制度管理能力建设----行政管理人员必须掌握的核心技能 1、制度的制定―-制度制定的7个要素 2、制度的管理---火炭效应与破窗户理论 案例实操：如何拟定管理制度 六、行政管理人员流程管理能力建设----行政管理人员必备技能 1、流程的价值 2、流程的规范与标准格式 3、流程的三个关键成功要素 案例实操：会议管理流程 分享收获与行动计划 讲.师： 欧阳老师    教育背景：北京大学　工商管理硕士 工作经历：曾任职于华为、EATON、艾默生电气、微软（中国）有限公司、IBM公司等500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升 专长领域：行政统筹管理、战略规划、组织设计、业务流程与制度、人力资源管理等 授课风格：前沿的理念、综合各个管理大师的观点、系统的方法，大量的案例互动，力求做到观念、思维和行为的改变 部分培训客户：中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限公司等 部分咨询客户： －--中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。 －--山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。 －--南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程和行为的标准化。 －―敏华控股有限公司组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。 ----------------------------------------------------------------------------------------------           ���� 培 训 回  执 表 （此表复制有效)���� 　　　　　　　　　　　　　   传真至：07 55-83 81 33 02传真后请来电确认 报 名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿＿举办的 <行-政-统-筹> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿ 元    付款方式（请选择打"√"）：□ 汇款  □ 现金 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 报名热线： 07 55-83、81 33、01 、 83、81 33、02     联系人： 李小姐、 陆 小姐 参会方式：请您来电报名，或来电索取报名回、执、表填写好回传 （传真：0755-83813302），课前两星期您将会收到上课确认函，包括培、训注意事项、详细上课地点及其它安排。

　

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上海环宇商务咨询有限公司 联系人： 徐 生

电话：136 3256 9566 Q Q：9588 23923

产品经理管理

产品经理管理实战训练

时间地点：2009年7月3-4日 上海
时间地点：2009年7月10-11日 深圳
学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经
理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。
费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发"香港培训认证中心国际职业资格认证
中心ＨＫＴＣＣ"《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认
可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。
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课程背景
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是
公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领
的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常
见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何
建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确
阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力.
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培训收益
掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定
位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场
竞争力和上市成功率。
掌握产品管理的组织结构和团队角色
掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并
发、裁剪，实现产品的全流程管理；
学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员
，有节奏地保持工作热情，提升效率
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课程大纲
一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
5.如何理解产品经理应该是一个"政治家"
6.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
7.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
10.演练与问题讨论

三、新产品的市场管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.市场机会的筛选和把握
3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
4.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
5.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
6.实例讲解：产品包的业务计划书
7.产品经理如何参与市场管理流程
8.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
9.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
10.演练与问题讨论

四、新产品的开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论

五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
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讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理)
◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理
◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理
等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研
发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革
（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管
理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发
管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
◆主讲课程:
《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成
功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》……
◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业
提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，
项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企
业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解
决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
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3E薪资设计与薪|酬管理技巧

*3E薪 资 设 计 与 薪| 酬 管 理 技 巧*

组织单位: 创驰管理咨询机构        服务热线: 0755--83 81 33 01、83 81 33 02 时间地点：（按时开课）6月28-29日 上海------ 6月30日-7月1日 深圳 学员对象：渴望规范HR管理的董事长、总（副）经理、 HR总监、经理；薪资福利经理、专员；高层经理等参加。 费　　用：3900元/人 （包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等，并含有价值2000元的3E薪资设计软件1套） )。需要自带电脑 课程前景：    薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选用育留及整体业绩有着直接的影响。市场经济体制逐步规范，也对企业薪酬福利体系的完善提出了更高的要求。国内企业大多缺乏科学的薪酬体系设计，薪酬福利对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪资体系，是国内企业迫切解决的难题。《3E薪资设计》是以联合利华、郎讯等世界500强企业的薪酬制度为蓝本提炼出的经典课程，也是张老师独创的最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。张老师根据在联合利华、朗讯等知名制企业工作和专业咨询经验，整合现代最先进、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡"3E薪资设计"。课程结合生动精彩案例和趣味横生的演练（计算机操作演练占课程四分之三时间，在老师带动下逐步设计一个现实一家公司的薪资结构），使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套薪资设计技术。课程设计针对国内薪酬体系的特点，为企业量身打造，力求满足企业的实际需要，课堂学员满意率极高。很多学员在接受培训后即依照课程所学重新设计本公司薪资，得到所在 公司领导的高度认可。 课程收益： 1、全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法 2、掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程 3、了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评 4、通过现场模拟，掌握3E薪资体系设计的技能 5、系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法 6、课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习，需要自带电脑，并提供测评要素两套 7、建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系 课程大纲： 第一部分 付薪哲学 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工 薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？公平分哪三种公平，激励分哪两种激励。 企业文化和战略对薪酬福利设计的影响 第二部分 3E薪资设计理念 三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响 什么是3E（薪酬的三种均衡），3E薪酬体系设计的思路是什么 如何理解外部竞争性，常见的误解和错误 公司的薪资水平在市场上的定位该如何科学确定，并且如何设定到这一定位 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题 第三部分 岗位测评：内部均衡性 如何实现内部均衡，四种衡量岗位价值方法 内部均衡的世界知名的公式是什么 选择岗位测评要素的三个原则是什么 测评前，选择关键岗位的三个原则是什么 点值法（point-factor）岗位测评要素举例 提供常见的30个岗位测评要素 岗位测评的六个步骤是什么 如何用回归拟合的操作来校验岗位测评的结果是否准确 如何使用测评的数据结果，如何将岗位分级，什么是职级图（Grading Matrix） 岗位测评及职级图设计演练（半个小时，使用"张守春薪酬设计软件"进行岗位测评） 岗位测评该怎么组织才最合理，由谁来测，测评小组该如何构成，包括什么成员，常见错误 岗位测评注意事项和常见问题 职级图在招聘、晋升核定工资中的用途 第四部分 企业薪酬体系设计 a．工资级别设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场送给学员一个分十七步的《张守春薪酬设计软件》，指导学员按步骤设计出符合企业实际的新的薪酬体系） 一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定 两级工资的级差的计算公式是什么 根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么 利用"张守春薪酬设计软件"，使用本企业事先需要准备出的20－30个岗位，涉及本公司的各个部门和高中低各层级，以及这些岗位目前的工资，以及市场价格，指导学员利用本企业这些数据，使用软件，设计出企业的各级别工资标准和市场曲线等等，包括级差、级幅度、重叠度等概念和计算设定。最后得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系。并且比较现有人员工资与新体系的差异，找出其中需要调整的个体。 薪酬结构的构成的讲解，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误 "薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路，与"3E"理念的差异和优势和共性各是什么 薪酬体系常见错误――割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系 企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩，该如何对它进行改造 岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡，该如何该改造 假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正 职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系 如何用"爵位"来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义 b．市场薪资调查 如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素 如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比，并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线 领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策 如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突 如何定期根据市场水平更新薪资曲线 第五部分 薪资管理 a．定薪 如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪 招聘时"薪资谈判"（侃价）的三招 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水 如何为调动的人员定薪 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法 b．调薪 如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪） 如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。 如何使用CR来进行年度调薪 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化 如何根据企业总的薪资调幅和个人业绩，设计调薪矩阵，指导各部门和人员的调薪 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高 如何理解和确定年度调薪的百分比 调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划； 晋升的情况下如何调薪，降职呢 C．奖金 如何设定绩效工资（奖金）的比例 企业为员工发放绩效工资的计算公式 绩效考核系数矩阵的设定，以及系数的弹性设置 关于绩效工资或奖金的讨论 D．薪酬的管理和沟通 如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限 如何做好薪酬保密 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧 如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况 怎么写企业的薪资政策，它包括哪些内容 第六部分 多种薪资体系分析 技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么 宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法 长期激励的设计方式 福利和股票期权 第七部分 案例演示 张老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解 　 讲师介绍： 　 张 老师：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，高级讲师，1997年，成为中国最早一届留美人力资源管理硕士；在美国期间，担任朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理；"美国薪资协会"会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"中国人力资源开发网"评为 2005年度最十佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。 　 张老师曾担任的人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。 　 张老师曾服务的部分客户名单：大唐电讯、湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司，维讯新科，新浪，现代网络，东方兴业网络教育服务有限责任公司，清华同方，清华万博，富特波尔容器有限公司，青岛海尔，博科信息产业深圳有限公司，动力源科技，东方信联，北京比特创新技术有限公司，华润置业，四达时代，西门子，杜邦公司，方正科技电脑系统有限公司，中软中心，新锐互动商业网络有限公司，智裕公司，百联网讯，中国国际招标网，明天控股，前锋股份，科健集团，中关村科技，航天二院，中关村数据，四中网校，亚之杰汽车，BHP，北京共创开源软件股份有限公司，瑞和亚太科技，明天控股，卓妍服饰有限公司，精泰电子(上海)有限公司，默世企业管理咨询有限公司，罗科通讯，石田电子衡器有限公司，魏德米勒电联接国际贸易上海有限公司，上海复旦金仕达 ，新趋网络科技（上海）有限公司，上海信邦电子，电能成套设备公司，农行软件开发中心，联想集团，华夏新达，NTT，新华通投资发展有限公司，童趣出版有限公司，农总行，百特赛威，恒基伟业，华夏媒体，北京飞机维修工程有限公司，时代创建，新华在线，北京力坚消防设备有限公司，华泰保险，吉通公司，世纪华脉等。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　��������� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)�������� 　　　　　　　　　　　　　       传真至：0755-8381 3302 报名参加___________ 在 ______ 举办的 3E薪资设计与薪酬管理技巧； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮 箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮 箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮 箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 3301 、 8381 3302       联系人： 李小姐、陆小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

18:30:26

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建立精准研|发体系响应市场需求rk

【新产品开发流程优化与研、发项目管、理 】

组织单、位: 创驰管、理咨询              服务热线: 0755-83813301、83813302 时间地点： 6月30--7月1日（深圳） 7月7--8日  （上海） 8月11--12日 （深圳） 8月18--19日 （上海） 9月15--16日 （深圳） 9月22--23日 （上海） 10月20--21日 （深圳） 10月27--28日 （上海） 11月24--25日 （深圳） 12月1--2日  （上海） 12月29--30日 （深圳） 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公 室）主任、质量部经理、研发骨干等。 费　　用：2600元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 课程背景：    当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：   1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；   2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；   3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；   4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）   5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断   6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"   7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；   8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；    课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益： ★ 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★ 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★ 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★ 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★ 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★ 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★ 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★ 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★ 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★ 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★ 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★ 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★ 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★ 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲： 一、 研发管理业界最佳模式及案例分析 1. "微笑曲线"的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系） 3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系） 4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系） 5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理） 6. 技术开发与产品开发相分离 7. 商业决策同技术评审相分离 8. 产品成功的标准是什么？ 9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系 10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》 二、 产品开发的组织与团队 1. 产品开发组织存在的典型问题 2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式 3. 成功的产品开发团队具备的典型特征 4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？ 三、 产品开发的结构化流程 1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow） 2. 开发流程需要结构化的征兆 3. 开发流程优化的"七步成诗" 4. 产品开发流程如何结构化：分层分级 a) 结构化流程的层次划分 b) 业界的产品开发流程架构示例 c) 业界的产品开发详细流程示例 d) 业界的产品开发子流程示例 e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为 7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程 8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程 四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审 1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2. 产品开发中业务决策的意义 3. 为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管） 5. 业务决策团队的角色构成与职责定义 6. 产品开发中决策评审点的设置 7. 各业务决策点的评审要素 8. 产品开发中业务决策支撑 9. 业务计划实例讲解 10. 项目任务书实例讲解 11. 项目管理办公室（PMO） 12. 如何建立高效的业务决策机制 13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作 14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？ 15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化 16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作 五、 项目的立项管理 1. 研讨：目前立项时遇到的问题 2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？…… 3. 项目立项时要避免"师出无名"-《项目任务书》 4. 项目立项时应关注"四项基本原则" a) 市场可行性 b) 技术可行性 c) 商业模式-如何赚到钱？ d) 风险管理：定性描述 六、 研发项目的计划控制 1. 研发项目的计划模板如何制定？ 2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系 3. 项目计划控制中常见问题和解决办法 4. 项目的分层实施与分层监控 5. 监控计划 a) 监控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 6. 项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 7. 项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 8. 项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 9. 项目控制手段：状态转移 10. 项目控制手段：业务决策评审 11. 项目控制手段：状态转移 12. 项目控制手段：业务决策评审 13. 产品规划要合理、且有节奏感 14. 项目多时，高层领导从事该做的事情 15. 质量管理：业务评审、技术评审 16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径 17. 计划模板 18. 情景化的知识管理 19. 项目资源使用曲线 20. 人员梯队化 21. 时间的阶段分布 22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》 七、 研发项目的风险管理 1. 风险和问题的区别 2. 风险的定性分析 3. 发生概率、影响程度 4. 演示：风险管理计划模板 5. 研讨：定性的风险分析描述 八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化 1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3. 变革失败的八大原因分析 4. 成功实施变革的关键要素 5. 企业如何实施变革管理 6. 如何处理变革管理中人的问题 7. 成功实施管理变革的案例分享 讲师介绍：张老师  研发管理资深顾问 ◆教育背景及曾任职务： ==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。 ◆工作经验： 实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。 多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。 在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。     培训背景：后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等。     服务过部分客户：中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸（上海）、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电（深圳）、联合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　������� 培 、训 、回 执 表 （此表复制有效)������� 　　　　　　　　　　　　　       传真至：0755-8381、 3302 我单位报名参加_____月______日 在 ______ 举办的 【新产品开发流程与研发项目管理】 ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元   缴→款→方→式:   □ 现→金  □ 汇→款 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381、3301 、 8381、3302       联系人： 黄小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

档案、行政等各部门节前通知x

《现 代 企 业 档 案 管 理》 ----让企业知识变成百分之百的立方！

参`会时・间： 6月29-30---深圳 参会费用： ￥4200元/2人（同一单位来一送一，单独一人参加收费2600元/人，不打折） 参会对象： 各企事业单位档案管理研究者、人事行政专员、人力资源经理、技术开发人员、资料管理中心人员、科室主任及部门经理，档案管理专员等 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线:（07]  55_83 81]  3 3 01）。 、(07] 55_83 81]  3 3 02・） 认证费用：中级600，高级800元/人(不加认证考试的学员无须交纳此费) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<档案管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2. 凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片红底或蓝底； 3. 课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员    档案作为一种信息资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动的真实记录和一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业管理等各方面正积极地发挥应有的重要作用。规范化、科学化的档案管理，是企业必须做好的一项基础性工作，在企业发展的同时档案工作不被削弱，建立一套适应本公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的档案体系，使得档案工作的发展不置后于企业发展速度，它将为公司各项综合业务、研究工作的开展创造必要条件，对规避和抵御各种风险起到一定的必备作用。    传统的企业文件档案管理模式，是以保存在工作中产生的原始信息记录为主要内容，以实现归档信息在必要时刻的历史查考与法律凭证作用为工作目的。这种模式在以手工管理的时代不仅十分重要，而且也十分可行。然而，伴随着自动化管理工具的成熟和普遍使用，企业对其所需信息的控制，已经开始从库房管理模式转向资源管理模式，信息管理的要求和具体实施，已经渗透到企业活动的方方面面。    由于大部分企业在其自身的信息自动化建设中一般采取的是由局部到总体的工作线路，普遍缺少总体规划，所以往往容易导致各个管理系统之间标准不一，接口不顺，连动不灵，传递不畅；同时，不少企业在开展信息自动化建设过程中，过分依赖自动化管理的技术系统，缺乏对数据质量与系统功能之间辩证关系的正确理解，经常导致自动化管理体系与手工管理并行，甚至相互掣肘的尴尬局面。上述情形，常常使企业的计划、决策、指挥、生产、经营等项工作处于各行其是，互不沟通的状态，很容易导致管理混乱，重复投入，工作成本无意义提高等问题的出现。    此课程，以比较规范的企业文档管理为基础，通过积极有效的数据清理、信息管理规范建设，信息流动渠道的设计与关键环节确定等项具体工作，借助于信息自动化管理平台，实现企业的信息产生、信息处理、信息传递、信息留存和信息使用的自动化监控功能，提高信息利用的效率，将企业信息管理的事后模式，改造为企业信息资源培植与管理的即时模式，充分实现企业信息在企业活动中应有的支持作用。 随着企业信息化建设的加速，您的企业是否存在以下问题：  档案信息管理如何标准化和规范化?  您的企业是否在为建立一个规范的档案管理制度而找不到标准？  档案管理工作如何创新？  档案管理隶属关系变更的思考 ？  如何按公司的实际需要建立信息平台，成为企业在工作中能充分利用资源？ 此培训课程专家组潜心研究，面对目前企业档案管理亟待解决的问题，企业要求快速提升档案管理人员素质的要求。针对现代企业档案管理工作的现状，整理出一套行之有效的管理办法与先进管理方式。。 大纲： 一、如何建立正确的企业档案意识 1、企业档案,是在企业的生命周期中直接形成并保存备查的企业文件 2、企业档案意识具有个性化的特点 3、档案工作服务职能的目标定位 4、企业档案意识必须符合国家的档案法律法规 二、企业文档管理现代化 1、企业电子文档的产生与传递 2、新时期档案工作者要树立"五个"意识 3、档案职业的角色定位与形象重塑 （案例分析） 4、企业电子档案管理问题研究 三、企业公文的写作与处理 1、公务文书概述 2、公文的处理 3、公文的写作（案例分析） 4、提高公文质量 四、企业文档科学化管理要点 1、企业文档工作的主要内容 2、企业文档工作的配套要求 3、企业文档工作的具体实务（案例分析） 4、企业文档工作的改革 五、现代企业制度下企业文档工作 1、现代企业制度对企业文档工作的影响 2、重构企业档案意识 3、文档一体化体制的建立（案例分析） 六、企业文件处理的方法 1、基本概念（文件、文种、文件工作等） 2、办公自动化条件下归档文件的整理 3、文件的写作（案例分析） 4、文件的处理 七、企业档案管理实务 1、重新修订归档范围 2、分类与标识 3、企业各类档案如何进行收集、分类、立卷、归档、利用等管理程序及要素 八、基础数据的清理 1、 企业基础数据的构成与分类 2、 数据清理的方法 3、 数据互动规律 4、 数据清理工具的设计与使用 九、信息资源的配置 1、 信息资源配置的理念与目标 2、 设立信息资源配置管理岗位 3、 信息资源配置的工作流程 4、 对已有自动化管理系统的功能整合 十、信息资源管理机制的改革与个性化 1、 信息资源利用的强制性措施 2、 信息资源管理的用户需求 3、 信息资源留存的安全性措施 4、 信息资 5、 源管理的动态完善 十一、企业电子文档管理原则与方法 1、 企业电子文档的概念与特点 2、 企业电子文档管理的原则 3、 企业电子文档管理的基本方法 十二、企业档案工作者 1、企业档案工作者的任务 2、企业档案工作者的职业化 3、管理档案工作的发展方向 讲 ・・师： 宫老师 管理学博士，研究生导师。 在科技档案管理、企业档案管理、档案法治、信息资源的管理与配置等方面具有多年的教学科研经历，曾调研过的各类型组织、机构、单位近1600多家，对于我国档案工作宏观管理的法律政策有深入的了解与把握，对于文件档案管理的具体内容具有自己独到的见解，提出了企业文档管理的主要发展方向是信息资源配置等观点。主要著作有：《科技档案管理学》，《科技档案编研》，《企业档案管理学》，《维系之道的"道"之维系――档案法治论》等。 授课风格： 采用多媒体的辅助教学手段和实际工作案例，善于启发式教学，教学内容强调针对性，并以启迪学员思想观念上的灵感为主要教学目的，提倡在为学员提供必要的知识的同时，进一步强化学员的主观能动性，以利其开展创造性的工作。 擅长的课程： "现代企业制度下的企业档案工作――发展与创新"，"档案意识创新"，"文书处理与档案管理实务"，"文档管理的电算化策略"，"电子文件管理――困境与出路"，"科技文件的形成与管理"，"如何将信息资源的管理与配置纳入企业工作程序"，"中国档案法治的建设与发展"，"如何运用法律武器保护企业档案的利益"，"印章档案的管理"，"照相技术在档案管理中的应用"，"艺术档案管理"等。 服务过的部分客户： 国家档案局；北京市档案局；上海市档案局；四川省档案局；辽宁省档案局；新疆维吾尔自治区档案局；新疆建设兵团；中国移动总公司及部分下属省级公司；中国海洋石油总公司；国家电网公司及下属企业；农业部；公安部；文化部；北京文化局；第一研究所；中国港口建设集团；中国工商银行总行；中国银监会；中国住宅建筑集团公司；中国网通公司；银河证券公司；顿豪快递（中国）公司；青岛南通客车机车集团公司；萨姆森控制设备（德国）有限公司等单位。 ----------------------------------------------------------------------------------------------  � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　传|真至：0755--83.81. 33.02 在广州举 办的【 现代档案管理】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  缴→款→方→式:   □ 现→金  □ 汇→款 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302                       联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

相思风雨中

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如何降低成本从5S进阶到6Sen

决胜现场--6S管理宝典

参`会时・间： 昆 山：2012年6月29日（周五） 苏 州：2012年6月30日（周六） 上 海：2012年7月28日（周六） 参`加对・象：总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、班组长、仓库主管、6S推行干事、 现场管理干部等 学・习费・用：1100元/人(含：资料费、午餐费、证书费) 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线:（07]  55）8381] 3301。 、(07] 55）8381] 3302・ 　 如对以下课题有需求，欢迎来电索取详细大纲介绍，谢谢： 6月29-30日工厂5S与目视化推进--北京 6月29-30日现代工业工程IE技术--上海 6月29-30日精益供应链下的工厂物流管理--长春    在许多制造型企业的工厂现场，我们常可以看到治具、工具、模具凌乱摆放，机器设备布满灰尘且未定位，原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章，未加以合理定置且标识不清，作业区、物流区、办公区未明确规划，工人衣着不整，士气低落，浪费现象和安全隐患随处可见，解决这些疑难杂症，唯有落实推行6S现场管理。   现场是制造型企业的"门面"，也是一个企业管理水平高低的集中体现。有的推进6S可以大幅度提升现场管理的水平，使现场基础管理工作更加扎实。本课程以企业推进6S工作的实际案例作为背景，指导企业正确地推行6S。 大纲： 第一部分：6S推行的目的与意义 1.古语：千里之行始于足下 2.5S的起源、含义及其发展过程 3.6S与现场管理的关系 4.6S是其它管理体系良好运作的基础 5.工厂推进6S管理的目的 6.6S的八大作用 7.成功推进6S管理的案例 8.海尔6S大脚印案例 9.德国宝马、保时捷车间现场管理分析案例 第二部分：6S推进的误区 1.6S推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S细节及标准化管理会束缚员工的创造性思维 4.6S活动就是检查 5.公司已经做过6S了 6.6S活动就是大扫除 7.工人拿计件工资,干6S活动不计件 第三部分： 6S推进重点及案例 一）整理推进的重点及案例 1.提示语：快刀斩乱麻 2.整理的含义及目的 3.整理推进的重点及步骤 4.做不好整理所导致的问题 5.空间是怎样让出来的 6.区分必需品和非必需品的实用方法 7.处理非必需品的方法 8.案例：车间工具柜及货架整理推进 二）整顿推进的重点及案例 1.提示语：小就美，简单最好 2.整顿的含义及目的 3.整顿推进的重点及步骤 4.整顿关键活动：分类、定位、标示、归位 5.整顿实施方法 6.案例：车间模治具及现场文件整顿案例 三）清扫推进重点及案例 1.古语：一屋不扫，何以扫天下 2.清扫的含义及目的 3.清扫推进的重点及步骤 4.做不好清扫所导致的问题 5.如何杜绝污染源 6.清扫与产品品质 7.清扫与设备管理 8. 案例：机器设备的清扫点检 四）清洁推进重点及案例 1.古语：没有规矩不成方圆 2.清洁的含义及目的 3.清洁推进的重点及步骤 4.做不好清洁所导致的问题 5.标准化建立 6.如何建立6S检查体系 7.清洁工作的延伸 8.案例讨论：规章制度为何难以执行 五）素养推进重点及案例 1.古语：十年树木，百年树人 2.高品质的人生产高品质的产品 3.素养的含义及目的 4.素养推进的重点及步骤 5.素养提升的三大方向:知识、技能、态度 6.6S源于素养，终于素养 7.提高员工素养的几点作法 六）安全推进的重点及案例 1.提示语：安全责任重于泰山 2.安全的含义及目的 3. 安全推进的重点及步骤 4.企业不安全现状和不安全行为大扫描 5.做不到安全所导致的问题 6.安全管理"六到"原则 7.案例:现场安全隐患分析 第四部分：6S推进的实务手法及案例 1.6s推进的3大基调 ◆ 从心开始 ◆ 从新开始 ◆ 从领导开始 2.3种不同类型企业6s推进的基本步骤 ◆ 从未推行过的企业 ◆ 屡屡推行失败的企业 ◆ 初见成效的企业 3.6S推行的基本工具 ◆ 红牌作战及流动红旗 ◆ 5W1H思维方法及PDCA法 ◆ 实景拍照及摄像前后对比法 ◆ 3U-MEMO法 ◆ 车间现场油漆作战法 ◆ 引线作战法 ◆ 现场"六不"改善法 ◆ 形迹管理法 4.6S推进实务手法的案例 第五部分：6S推进组织及推进的步骤 1.推进组织结构及制度章程 2.推进小组工作目标及工作职责 3.推进小组人员素质要求 4.推进小组人员的培训 5.6S推进组织的工作内容 6.6S推进计划的策划及进度控制 8.如何使6S推行工作变被动为主动 第六部分：6S巡查与检讨 1.没有检查就没有执行力 2.6S巡查的标准制定 3.6S巡查小组的建立及要求 4.巡查结果公开及透明化 5.如何将6S考核纳入绩效管理当中 6.问题改善和跟进 7.如何强化一线干部的问题意识 8.如何培养员工的改进意识及危机意识 9.如何提升员工的执行能力 10.6S成果发表会 第七部分：中国式6S管理问与答 1.中国式6S管理与日本式5S管理异同 2.6S管理问与答 3.6S推进现场录像观看 讲 ・・师： 马・老・师 专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业13年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。法资企业担任生产总监，美的公司担任厂长、生产副总，台达电子担任产品厂长。授课方式善于通过自已宝贵的案例研究和亲身实践经验有效结合，及有效的互动培训，让参与者加入Q/A辩论和指导活动，从而实现更好的学习效果，激发学员的学习热情。 【研究方向】现场管理、品质管理、6S管理、精益生产管理、效率提升等。 【代表客户】上海申能、ABB公司、天津SEW、友联金属、上海鹰峰、莫富龙、新协力、欧莱雅、威娜、科蒂、肯德基、麦当劳、开开服饰、庄信万丰、登王化学、东洋油墨、东陶卫浴、中钞纸业、紫江集团、伊利乳业、汇源果汁、益力多、卡夫食品等。 ----------------------------------------------------------------------------------------------  � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　传|真至：0755--83.81.33.02 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【6S】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  缴→款→方→式:   □ 现→金  □ 汇→款 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302                       联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

STT企业培训师高级全面提升aicjdv

2012版STT企业培训师高级全面提升 （TTT实战性加强版）

组织单位: 创 驰 管 理 咨 询        服务热线: 0755-83813301 、 83813302 时间地点： 6月15-17日  青岛 6月29-7月1日 北京 7月13-15日  武汉 7月20-22日  广州 8月03-05日  上海 8月17-19日  深圳 学员对象： 本课程适合企业管理者、部门经理、培训管理者、企业内部培训师/兼职培训师、业务/技术骨干。 费　　用：4200元/人(含专家费、资料费、现场咨询费、午餐费及茶点等)。 培训认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳)）　　　　　 参加认证考试的学员可获得双证书：国际职业认证标准联合会颁发的企业培训师职业资格证书；　　　　　 备注:　1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发企业培训师证书;国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2.凡参加认证的学员须提供本人身份证复印件及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．可申请中国国家人才网入库备案。　 【课程前言】　　 参加培训师培训，首选STT！！　 　 STT是培训师市场的突破性成果，是我们的研发团队广泛实地考察国内外众多权威品牌课程、TTT/PTT等同类讲师培养课程和优秀培训师授课现场，组织力量进行研发和优化改善，对传统TTT内容与框架进行全面升级改进的最终成果！！　 　 大道至简，方法比努力更重要，一旦找对方向与方法将起到四两拔千斤的作用，STT正是这把揭开培训神秘面纱的利剑，至简却最有效！！在三天培训师课程中，STT课程讲师将倾情分享我们多年研究与实践成果，带领你披荆斩棘直往培训真谛的殿堂！在这里你将能够：　 1、比以往任何时候都更犀利更精准地识别企业培训真实需求　 2、颠覆以往拖泥带水的培训设计思路、快速有效直指培训症结与问题核心　 3、亲身感受商业水准的大纲课件与PPT在你手中一步步变为现实！！　 　 STT培训师课程历时六年，厚积薄发。充裕的现场演练机会，讲师犀利一针见血的点评，极具挑战的脑力风暴！已得到了国内众多知名企业、上市公司乃至世界500强的广泛验证，客户满意度长期保持在95%以上，绝大多数企业满意度评价是100%！！STT将让你在这三天内不断突破障碍改变自我，成为能够轻松演讲、控场自如、有亲和力感染力并能对最终培训效果负责的培训师！　 　 参加过课程的学员与企业均表示：　 1、STT课程比传统TTT更具实战性　 2、与企业的关联度也更紧密，能够切切实实解决企业存在的问题　 3、回到公司马上就可以运用到实际工作中去，按照STT标准研发出来的课程直接解决企业问题和提升员工绩效，深得参加学员和公司领导的好评！！　 　 【学员收益】　　 ◇轻松掌握培训师必备的现场演绎技巧和控场能力；　 ◇能够独力完成商业水准课程大纲、课件与PPT的开发；　 ◇开发的课程能与企业情况紧密结合，并能得到参加学员和领导的支持；　 ◇将内容设计与演绎得更加实效生动，有效牵动每位参加学员的心弦；　 ◇摆脱PPT与稿件的束缚，脱稿后仍能声情并茂进行讲授；　 ◇不用再担心培训过程，原来培训效果可预见也有能力设计；　 ◇借助自己的培训技能获得职业生涯的高速成长。　 　 【企业收益】　　 ◇全方位提升企业内部培训师队伍整体水平与实战能力；　 ◇在短时间内快速形成企业独有的课程库和素材库；　 ◇规范完善企业培训管理体系，有效留住经验和优秀人才；　 ◇培训内容不再停留于表面与形式，直指问题核心与提升工作绩效；　 ◇有效缩短员工成长周期，快速复制企业精英提升效益；　 ◇建立全员参与支持的学习型氛围和企业文化，打造长青树企业。　 　 【增值服务】　 ◇课前课后专业系统测评：快速找到自己的培训短板，有的放矢进行训练提升；　 ◇现场掌握多套切实有效提升培训技能的工具，课后还可免费下载海量素材、文档与课件；　 ◇加入STT培训师学友团，定期组织交流分享，见证与提升在企业中运用实效；　 ◇资料收录入STT讲师库，获得大量培训实操机会，享受长期持续的后续服务；　 ◇紧跟最前沿研究与实践成果，免费后续深入学习STT每个新版本！！　 培训大纲： 第一天内容： 一、台风基础――立刻从对讲台束手无策到中规中矩 ◇突破传统思维：培训师是可以2小时练成的！ ◇STT专业视频欣赏：优秀的培训师有哪些特质？ ◇如何立刻走出讲台的恐惧紧张阴影？ ◇如何快速提升培训师的亲和力和权威感？ ◇如何用最简单的方法保证培训师姿态端庄大方？ ◇现场惊叹体验：企业内训师套模子快速复制！ ◇STT版权工具：《培训师五行训练法》 二、内容规划――以帮助员工改善绩效为目的的规划技术 ◇培训目的之二：缩短员工达到胜任标准的时间 ◇STT专业案例分析：世界500强与国有大型集团培训效率对比 ◇比胜任能力模型更优秀的岗位任务模型 ◇岗位任务的分类：可量化任务与不可量化任务 ◇以KPI（关键绩效指标）为导向的培训内容规划，保障员工达成KPI！ ◇帮员工达成KPI就是帮员工涨奖金、涨工资、加快晋升 ◇实现培训保障KPI的关键工具：《STT价值流分解术》 第二天内容： 三、培训选题――从散弹到狙击，改善培训主题的精准度 ◇培训目的之一：以问题为导向，解决企业实际需求 ◇STT专业案例分析 ―案例一：企业究竟存在什么问题？ ―案例二：认真筛选的客户服务培训为什么没有效果？ ◇实战研讨：企业真实培训需求调研 ◇如何使培训调研结果更精确、更有针对性？ ◇如何把复杂问题简单化，使其能够被快速解决？ ◇如何使OJT在岗训练做得更快、更有实效？ ◇演练：运用STT问题转换技术对培训需求二次优化 ◇STT版权工具：《问题转换技术》 四、控场与互动――通过职业控场保障培训效果100%达成！ ◇场面气氛热闹，意外处理得好就是有效控场吗？ ◇培训师的常见错误：目标偏离、无的放矢 ◇培训师至少需要对培训现场成果负责！ ◇学员不听课怎么处理？ ◇实现真正控场的两项核心技术 ―STT关键词教学法 ―通向职业控场的四个关卡 ◇培训效果现场PK：亲身体验职业控场与业余控场的区别！ 五、呈现进阶――立刻从呆板生硬到生动演绎 ◇影响培训效果的误区："把说话当演讲，把讲述当演绎" ◇STT专业视频欣赏：铁板与牛扒 ◇案例演绎如何轻松做到声情并茂？ ◇如何加强自己在课程现场的互动能力？ ◇如何将简单的案例拔高一个层次，引出深刻道理？ ◇感受性训练在提升课程互动性方面的卓越功效 ◇现场演练：引爆演绎天分，从呆板到生动 ◇STT版权工具：《培训师卓越演绎五原则六步骤》 第三天内容： 六、内容开发――令领导、部门与员工心甘情愿全力配合 ◇企业培训现状怪圈：培训说一套，工作做一套 ◇案例思考：被"编导演"带进沟里淹死的企业培训师 ◇为什么领导不支持？为什么部门不配合？为什么员工不支持？ ◇实证思想在企业培训内容研发上的应用 ◇STT专业视频欣赏： ―百事可乐员工训练标准教程 ―08北京奥运会训练视频 ◇STT销售训练咨询项目实例：轻松获得高、中、基层的全力支持！ ◇STT在常见培训内容开发上的应用 ―如何解决员工业务知识匮乏的问题？ ―如何解决员工技能不足、不熟练的问题？ ―如何解决员工态度不端正、心态不积极的问题？ ◆ STT版权工具： 《行为分析法》 七、研发标准――彻底清晰自己的培训怎么优化 ◇知道什么是好的培训，才是把培训做好的前提 ◇研讨：培训质量现场研究、判断与预测 ◇如何快速找到导致现有内训枯燥、生硬、无效的根源？ ◇如何优化培训内容，使学员更容易消化理解？ ◇靠游戏提高学员参与度，越做效果越差，而且浪费时间，怎么办？ ◇如何使培训内容更务实、更快见效？ ◇STT版权工具：《三线评判图》 八、研讲分离――标准化版权课件的快速开发与讲授流程 ◇培训课程研发的三个基本信息：培训对象、培训目标、培训内容 ◇如何选择合适的培训对象，避免培训资源浪费 ◇常见培训目标分析：如何正确设置培训目标？ ◇与培训目标对应的检验手段如何设计？ ◇培训课程开发中的常见问题： ―培训师都是兼职很忙，课程研发太占时间怎么办？ ―换个人课件就没法讲，怎么办？ ―临时性的培训任务，没有时间做课件，但又要保证效果，怎么办？ ◆ 如何对内部培训课件进行版权化管理 ◇STT标准化课件的基本结构和讲授流程 ◇STT版权工具：《课程四步成型技术》 九、课件设计――商业版权级课件PPT设计训练 ◇STT专业案例赏析：国际级PPT课件展示 ◇对主题、对象进行分析，轻松选择PPT的主色调 ◇运用色环为主色调配色，使你的PPT更美观 ◇PPT版式的设计与选择 ◇STT版权工具：《快速制作商业级别PPT的"一二三"》 讲师介绍：廖老师     国内培训师培训与培训管理权威专家，美国培训与发展协会(ASTD)高级会员，STT专业问题解决技术创始人，亚组委特聘讲师，《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问，清华大学、中山大学客座教授，高剑父纪念馆常年顾问、廖老师曾在浩瀚资讯（香港专业媒体发行集团）、美国UDS集团（北美最大的零售支付结算及CRM系统供应商）、羊城通（国内最大的交通支付系统供应商）、知名外资与中资管理咨询公司等企业任产品经理、市场经理、IT总监、战略规划负责人、总经理等职，拥有广阔视野和丰富的企业从业背景。廖老师有着丰富市场经验和极强商业触觉，从事过多年的商业谈判工作，谈判对手涉及上市公司、商业地产集团、政府机构、海外上市公司等多种角色，成功达成大量的市场合作项目。进入管理培训业八年来，一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作，主导并参与了多个海外课程的本土化工作，在实用型课程开发和培训师训练上拥有宝贵的实战经验，走访了珠三家数百家生产型企业并。廖老师擅长针对现场个案及日常工作实务进行分析与指导，运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，培训现场满意度一直保持在95%以上。此外，他还对企业内部培训提出了" 即学即用即见效"的质量要求，每次培训都能做到学员满意、记忆深刻、当场见效！    目前廖老师服务过的企业有：中国电信、中国网通、中国联通、中国工商银行、中国农业银行、天津一汽丰田、本田汽车、山东电力集团、挪威奥力、好太太集团、哈纳斯集团、金红叶纸业、可口可乐、美国艾斯维尔、太平洋恩利集团、搏力谋集团、雪莱特股份、美国艾斯维尔、斗山机械、诚诺皮具、杰威迅电子、步步高电子、TCL公司、美的集团、广钢气体、菱展光电、通程控股、冠华轻印刷、宝洁公司、新加坡新浦化学、裕兴集团、晶苑集团、中天建设集团、埃迪蒙托、尚艺连锁、家乐福、好好多连锁超市、华润万佳、榄菊集团、耐普罗塑胶五金制品、德国南德技术服务公司、爱普科斯电子元器件、东海橡塑、开源集团、三一重工、华泰重工、欧雅壁纸、中诺经贸、腾顺保险、今朝纵横通信、湖南市场营销协会、华阳通用电子、益高卫浴、长兴白马、国泰人寿、富业五金塑胶、恒丰国际、嘉利控股、世纪天成投资、建兴塑胶、永晋灯饰、流行美连锁、仟草坊美容、姿燕莎美蓉、中牧实业、可耐美生物科技、海王生物工程、云南白药、科力远新能源股份、方盛制药、七街健身美容俱乐部、东麟钻石、青海省大柴旦矿业、美科贸易、骏驰纺织、中英人寿、恒安标准人寿、花世自动化设备、济南铁路局、东芝电子、 济南岩涌泉、中科生物、圣光化工集团、太平洋保险、华泰保险、中国人民财产保险公司、方正科技、虎彩集团、诺尔集团、东佳集团、山东彼岸电力、三龙智能、金蝶软件、芒果网、携程网、华启数据、青苹果数据、敦化在线、企源科技、宽联数码、浩瀚资讯、凯立德、车博仕、紫越科技、亚兴置业、上河物业、中颐物业、湘银房地产、广铝集团、广州建筑工程监理、广东大厦、奥林匹克大酒店、立白集团、立邦涂料、华润涂料、巴德士涂料、深圳燃气集团、网丰物流集团、韦莱集团、溢达集团、名流集团、长江企业、金叶酒店、深圳核电物业、沙角电厂、志高空调、雷迪洋服、河冶科技股份、广东省中小企业局、柳州市经委等数百家企业。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　��������� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)�������� 　　　　　　　　　　　　　       传真至：0755-8381 3302 我单位报名参加 2012年___________ 在 ______ 举办<<S T T>> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-838 13301 、 838 13302       联系人： 李小姐、陆小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

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危机公关与危机预警系统的建立

参`会时・间： 6月16-17上海 6月23-24深圳 9月8-9 北京 9月15-16上海 9月22-23深圳 12月8-9北京 12月15-16上海 12月22-23 深圳 参`加对・象： 1.董事长、总裁及其它董事会成员 2.总经理或副总经理等高管 3.首席危机官（危机管理小组组长） 4.公关部经理 5.新闻发言人 6.其它中高层管理人员 学・习费・用：3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)-838 133 01。 、(07] 55)-838 1]33 02・  【课程目标】： 1、理解危机，增强危机意识 ，认识到危机公关的重要性； 2、掌握企业危机发生的原因与影响； 3、学会与企业各类利益相关人沟通的技巧； 4、协助学员根据企业具体情况建立有效的危机公关小组与应急团队； 5、从危机案例总学会危机处理的基本原则、流程与操作技巧 ； 6、提高与媒体包括新媒体以及记者打交道的能力； 7、掌握危机预警制度的制定方法以及危机预警手册的编写； 8、掌握网络舆情管理体系的建立方法与具体要点； 9、实战演练案例训练学员的临场反应能力以及团队配合力； 10、实战演练案例学会如何应对记者以及回答记者提出的各种刁难问题。 【涉及案例】： 7.23温州动车追尾事故、西门子冰箱事件、达芬奇家具曝光事件、日本地震、河南双汇瘦肉精事件、锦湖轮胎事件、上海大火事件、江苏响水化工厂爆炸谣言事件、李刚校园肇事案、河南航空伊春空难事件、金岩石丑闻事件、新航空难、东航空难、圣元激素门事件、郭德纲绿地门、诺胶囊危机、EXXON漏油危机、金龙鱼酸价超标危机、光明乳业回奶事件、INTEL芯片缺陷危机、杜邦特富龙中国"毒锅"危机，宝洁SK-II、雀巢碘含量超标现象、三全食品菌超标危机、巨能钙双氧水事件、中国移动短信门危机、百度裁员门危机、三鹿三聚氰胺事件、晋商乔致庸危机应对、哈大天价药费事件、分众传媒短信门、华为辞职门、富士康跳楼门、丰田召回门事件、北京福寿螺致病事件、江苏宿迁医改之争、耐克广告门、周久耕事件、康师傅"水源门"事件、东航返航事件、章子怡捐款门事件、南海罢工门事件等。 一、危机管理概论 1、什么是危机 A、危机的概念 B、危机的六个特点 2、危机的四个阶段 A、危机潜伏期 B、危机爆发期 C、危机延续期 D、危机痊愈期 3、有关危机的三个法则 A、海恩法则 B、蝴蝶效应 C、墨菲定律 4、什么样的企业容易遭遇危机 5、受众接受信息途径的变化 A、AIDMA法则 B、AISAS法则 6、危机的类型 7、危机状态下的利益相关者 政府 媒体 社区公众 股东 竞争者 供应商 经销商 员工 意见领袖 工会 民间组织 8、危机管理的原则 A、战略先行原则 B、制度保障原则 C、预防第一原则 D、全局利益原则 E、 勇于担责原则 F、积极主动原则 9、中国式危机公关的三层含义 A、政府 B、媒体 C、消费者 案例：宝洁SK2事件 案例：百度裁员事件 案例：立邦漆中国龙广告事件 案例：周久耕事件 二、危机预警系统的建立 1、风险信息的收集与应对策略 （1）收集潜在的风险信息 A、媒体：传统媒体、新媒体等 B、实地调研：座谈会、交流会、研讨会等 C、头脑风暴：概念、原则以及应避免的误区 （2）评估风险 A、风险信息类型分析：1、影响企业效益的信息；2、影响企业形象的信息；3、对企业运营产生破坏的信息 B、风险信息等级排序：高危害高概率、高危害低概率、低危害高概率、低危害低概率 C、风险信息对策研究 （3）危机的出现 2、预警机制建立的内部架构设计 （1）信息畅通 A、危机信息报告书 B、危机事件报告书 （2）内部人员权责清晰 （3）确保有危机管理小组 （4）有一整套的授权体系 3、危机管理小组的建立 （1）危机管理小组的人员构成 A、组织领导者 1、领导者应具备的素质 案例：诸葛亮是好领导吗？ 案例：刘邦为何能赢得天下 2、领导人能否可以担任新闻发言人 案例：南京冠生园违规事件 案例：王石地震后的不当言论 案例：光明回炉奶事件 3、领导者的媒体驾驭能力 B、公关人员 C、危机涉及到的专业领域的管理人员 D、行政后勤支持人员 E、新闻发言人 F、财务主管 G、律师或法律顾问 H、热线接待人员 I、心理咨询专家 J、意见领袖 （2）危机管理人员选择的三大标准 （3）危机管理团队成员配置的五个小建议 4、企业危机预警的信号 （1）预警信号一：销售额与利润 （2）预警信号二：财务指标 （3）预警信号三：员工表现差 （4）预警信号四：老板事必躬亲 （5）预警信号五：人力资源费负担过重 三、危机处理的步骤与策略 1、危机处理的五种错误心理 2、一位省委宣传部长的总结 A、视频欣赏：秦大士的危机公关 B、视频欣赏：乔致庸的危机应对 3、危机处理的两个核心问题 4、危机处理的两个维度 （1）事实层面：告知、疏导、转换 （2）价值层面：迎合、引导、重建 5、危机沟通的三大原则 （1）3F原则 （2）3O原则 （3）3T原则 6、危机处理的五个步骤 A、分析判断：四个要点 B、制定目标：定性、定量分析 C、策略制定：四个阶段的策略 D、组织策划：三个步骤 E、管理实施：五个原则，二种机制，四类问题 7、危机出现的几个关键点 8、关键时刻的正确反应及操作要点 9、企业危机利益相关者的重要性排序 10、公众对危机信源的可信性评估 11、危机处理中的隔离策略 （1）时间：多久反应比较合适？对内或者对外 （2）制度：制度隔离的几个要点 （3）现场：设置隔离带、现场隔离的三大要点 （4）网络：网络隔离的四大方式 （5）信息：谣言隔离的方法，媒体需要什么样的信息 （6）受害人：与受害人沟通的细节、关键点与步骤 （7）责任人：处理责任人常用的招式 （8）原因：大事化了小事化了的方法与步骤 12、与消费者沟通的三个层面 （1）态度层面：六个要点 （2）行为层面：四个要点 （3）行动层面：四个要点 案例：日本地震的启示 案例：东京电力公司核危机处理的荒唐做法 案例：河南航空伊春空难事件 案例：双汇瘦肉精事件 案例：惠普蟑螂门事件 案例：圣元奶粉激素门事件 案例：力帆汽车侧翻门事件 案例：锦湖轮胎曝光门事件 案例：创维黄宏生被拘事件 案例：西门子/百度裁员危机 四、媒体关系建立与维护的十大问题 1、媒体与新闻运作的基本规则 媒体的功能和基本运作方式 媒体组织类别及运作特点 什么是新闻 正确把握与记者的关系 如何维护与记者的关系 2、企业为什么被曝光 企业与媒体各自不同的利益与观点 企业与媒体沟通不畅，新闻点的选择与判断差 民众情绪的推波助澜，危机处理不当 新闻发言人技巧缺乏引起信息误导 3、让媒体免费为企业宣传的秘诀 关注敏感问题 自己制造新闻点 给急着独特的内容 新瓶装旧酒 策划与热门新闻相关联的活动 目标指向最合适的记者 利用好新闻淡季 将新闻发布渠道扩大化 发生危机时也正是宣传的好时机 适度炒作 4、面对媒体的大忌 保持沉默 掩盖事实 推诿他人 对记者反唇相讥 态度不愠不火，漠不关心 没有统一的信息源头 最高领导人过早出场 5、如何接受采访以及专访中的注意点 接受记者采访前的准备：形象、内容、观点 采访中的注意事项 采访后的后续工作 采访方式的选择 专访的四个注意点 底线法则 专访中的陷阱 专访的四种形式 电视镜头前的身体语言 永远不能与记者说的十五句话 6、与记者的沟通法则 与媒体沟通的要点 与记者沟通的原则把握 媒体对危机类型的关注度（图） 媒体在危机传播中的价值排序（图） 媒体在危机传播中的议题排序（图） 记者沟通法则（一） 记者沟通法则（二） 记者沟通法则（三） 记者沟通法则（四） 记者沟通法则（五） 7、如何应对不同类型的记者 "百事通"型及对策 "旁敲侧击"型及对策 "机关枪"型及对策 "偷换概念"型及对策 "飞镖投手"型及对策 "迫不及待"型及对策 "套近乎"型及对策 "幽默搞笑"型及对策 "沉默寡言"型及对策 "故作糊涂"型及对策 8、新闻发布会的组织 新闻发布的主要形式 （1）正式发布新闻的主要方式 （2）非正式发布新闻的方式 新闻发布会的会前准备 （1）舆情调研及设定发布会主题 （2）新闻发布会时机的选择 （3）新闻发布会时间和地点的选择 （4）媒体名单的选择规划 （5）准备新闻背景材料 （6）确定发言人及会议主持人 （7）做好接待的礼仪工作 （8）彩排及备用方案 新闻发布会前发言人的准备重点 新闻发布会的会务及后续评估 9、网络媒体关系的建立 网络社会的特点 两个舆论场的相互转化 互联网的信息传播效应 网络公关的七个建议 网络负面帖子的处理方法 10、战略性媒体关系的建立 建立媒体名单与记者通讯录 上升到战略高度，高层应有针对性地与媒体沟通、交流 了解各类媒体的特点与需求 定期与媒体沟通，了解舆情走向 时刻为记者考虑，向记者提供各种服务 定期召开联谊会与沟通会 案例：跟朱�基学答记者问 案例：银行行长的"愤怒" 案例：李肇星设计的"圈套" 案例：克林顿是如何获胜的 案例：王银峰"风水门"事件 案例：雀巢碘含量超标现象 案例：巨能钙双氧水事件 案例：南京天价烟事件 五、危机处理中的网络舆情管理 1、加强日常监测 A、加强日常监测并上升为制度层面。 B、应有专门部门或者专门人员来负责 2、锁定监测的主要渠道 思考：有哪些渠道？最重要的渠道是什么？ 3、与舆情内容进行分类 A、网民舆论 B、媒体舆论 4、网络舆情的监测周期 A、常规监测 B、非常规监测 5、舆情阅评工作 A、定时定点收集 B、及时向领导汇报 6、敏感问题重点查办 思考：什么叫三不分原则 7、组建网络发言人队伍 A、网络发言人的责任与要求 B、网络舆情评论员的任务 C、网络舆情疏导的四种方法 D、网络舆情疏导的具体步骤 8、寻求意见领袖 A、意见领袖的作用 B、意见领袖的特征 C、意见领袖的确定标准 D、意见领袖言论操作的细节 9、加大与网民的沟通 A、通过各种方式加大与网民的沟通 B、对网民反映的问题要及时回应 C、对网民提出的建议进行梳理 案例：中国平安成功化解集会的启示 案例：南京儿童医院徐宝宝死亡案件 案例：海尔的网络监测系统 六、危机管理计划的制定 1、危机管理计划撰写的前期工作 （1）社会组织内外的调查工作 （2）可能发生的各类危机的预测工作 （3）危机管理措施和对策的研究、拟定工作 2、危机管理计划的要素和撰写要领 完整的危机管理计划所包含的要素： （1）标题 （2）前言 （3）危机管理政策 （4）危机定义和分级标准 （5）危机管理机构及其职责 （6）危机预警工作程序 （7）危机事件处理程序和实施细则 （8）危机信息控制与新闻发言人制度 （9）危机管理工作的奖惩条例及其他 （10）危机管理基本守则 3、危机管理其他文案 （1）危机信息报告书 （2）危机事件报告书 （3）公告 （4）对外声明 （5）危机事务交涉涵 4、危机管理手册 （1）组织危机管理机构主要成员的联系电话 （2）有关政府部门与社会团体常用应急电话 （3）主要新闻媒介基本情况及常用应急电话 （4）危机信息报告书（样本） （5）危机事件报告书（样本） （6）突发事件登记及处理结果记录单（样本） （7）媒体询问电话记录单（样本） （8）公告和对外声明（样稿） 范本：某知名国际酒店集团危机管理手册 范本：某知名食品企业危机管理计划 范本：某电信企业的危机预案手册 范本：江苏某知名医院危机管理体系 范本：某家电企业内部的网络公关指导文件 范本：某家电连锁企业的危机预警手册 范本：巨能公司的公告与对外声明 范本：山东某三甲医院的新闻发言人制度 范本：某大型快消类品牌媒体评分卡 范本：某石化公司的危机沟通评估表 七、现场练习及演练 练习一：危机应对策略演练――全体学员 （分2-3组进行） －考察学员在具体危机下的反应，包括策略的制定，团队的任务分配及讲师点评 某食品企业的旗下A品牌被中央级的媒体曝光，之后被全国媒体迅速转载，形成了对企业形象与市场销售产生较大冲击的危机事件。危机管理小组需要迅速制定沟通策略。模拟过程中学员将学习如何在舆论压力下做出决策、如何与其他部门进行沟通、如何在充满变数的舆论环境中制定正确策略等 练习二：模拟新闻发布会――全体学员 （分2-3组进行） －模拟新闻发布会，包括短时间的准备，记者招待会及讲师点评 在危机处理的后期，学员代表将共同出席一个模拟新闻发布会，他们将推举一个新闻发言人对此次危机事件做出正式声明。另外，他们还将接受媒体采访，并随时准备回答各类问题，力争变被动为主动，利用危机事件传递企业的正面信息。 练习三：模拟突发事件情况通报会（分2-3组进行） －模拟情况通报会，包括短时间的准备，情况通报会及讲师点评 背景（1）：6月13日晚22：30左右，佛山市B陶瓷厂突发污水渗漏事故，9100立方米废水外渗引发东平河流域局部污染，造成沿江出现鱼类死亡和水质污染现象。 背景（2）：6月14日上午9：20，B陶瓷厂刚刚建设的应急中转污水池又发生渗漏，此次污水渗漏约500立方米。 背景（3）：2011年3月广东省有关环保部门检查时发现东朋工业陶瓷厂排洪洞有超标污水排入东平河，要求企业立即进行整改，但直至本次事件发生企业仍未整改到位。 背景（4）：6月15日上午，佛山市政府举行情况通报会，通报B陶瓷厂污水渗漏事件的有关情况。 练习四：模拟铁道部7.23温州动车事故新闻发布会（分2-3组进行） －模拟新闻发布会，包括短时间的准备，情况通报会及讲师点评 7．23温州发生动车追尾事故，作为铁道部的发言人需要在第一时间召开新闻发布会对外发布信息以及回应媒体记者提出的各类问题。考察新闻发言人如何在复杂多变的环境下随机应变，为铁道部挽回形象。 讲 ・・师： 叶老师 营销学硕士，危机管理专家，品牌营销专家，中国危机管理隔离理论创始人，新传媒网危机管理首席顾问，"自疗力"理论体系的首创者，国资委研究中心危机管理特约顾问，国际职业培训师协会认证高级培训师，中国养生论坛执行董事兼首席营销顾问，北京邮电大学营销管理类课程客座教授，清华大学新闻发言人高级研修班客座教授，北京大学首席危机管理官特训班客座教授、香港国际商学院危机管理与品牌管理课程客座教授。 历任上海蓓思蔓化妆品公司策划经理、营销副总（负责六个子品牌的营销策划、市场推广与渠道规划），弘毅致远（北京）管理咨询公司研究总监、首席讲师，现为世纪鹏远（北京）企业管理有限公司CEO，具有丰富的危机管理实战经验，对危机管理、风险管理、品牌营销、媒体公关等有着独到的见解与深厚的理论研究。三全公司、华恒工业、新天酒业、章光101等知名企业担任常年管理与营销顾问；先后成功处理12家上市公司品牌危机及产品质量危机，先后为包括可口可乐、法国威立雅、海南航空、统一（中国）、康师傅、黑龙江移动、广东邮政；中国移动、同仁堂、三全食品、章光101、华恒工业等150多家国内外知名企业提供品牌管理的咨询与培训工作，卓越的实战技能、优秀的执行能力、踏实的做事风格，获得了客户的高度好评。 阿里巴巴、中人网、畅想网、全球品牌网、世界经理人网等88家网站品牌管理与危机管理领域知名专栏，《中国企业家》、《销售与市场》、《公关世界》、《国际公关》、《现代广告》、《现代连锁》13家等杂志特约撰稿人，先后在多家媒体上发表过上百万字危机管理、风险管理、品牌营销、公关策划等领域的文章，深受广大读者的欢迎。实战心得丰富，演讲富于激情，案例丰富，切合主题，极富感染力，能够帮助企业在发展过程中遇到了各类品牌营销与危机管理难题；同时互动、启发式的教学能够让学员迅速掌握危机管理与品牌营销的操作技巧与具体方法，至今已有近200000来自社会各界的人士聆听过叶老师的授课，受到了热烈欢迎。 　 【主持与参与咨询项目】： 三全食品全年营销计划、华恒工业新产品上市规划、芬莉袜业品牌重塑规划及代言人策略、金正高清上市规划、威立雅毒气门处理、三全菌超标处理、黑龙江移动08全年营销计划、海南电信天翼上市规划、星月神电动车、汇源食品上市规划、同仁堂广告媒体投放规划、章光101传播策略规划、新天酒业全国传播计划、金华医院网络危机门事件等等 【内训客户】： 世界五百强：可口可乐、法国威立雅、日本大冢制药、三星电子、中石油、中石化等 电信企业：中国移动多个分公司、中国电信多个分公司等 电网企业：国家电网杭州供电局、盐城供电局、南方电网贵州分公司、国家电网河北电力公司、国家电网湖南电力公司等 金融银行：中国工商银行河北分行、中国工商银行北京分行、中国农业银行广东分行、中国农业银行安徽分行、中国建设银行浙江支行、上海银行、华夏银行、温州银行、郑州银行、国泰基金、大连银行等 航空公司：海南航空、大新华航空、天津航空、中国国际航空公司、春秋航空等 邮政企业：广东邮政、广州邮政、佛山邮政、南京邮政、江西邮政等 医药医院：博士园生发、章光101、三九药业、浙江医药股份、金华医院、仁和医院等 食品：统一中国、完美中国、三全食品、蒙牛乳业、伊利股份、思念食品、完达山乳业、王老吉、新天酒业、雀巢食品、康师傅、金川酒业、全聚德等 旅游：首旅集团、中国国旅、携程网、艺龙网等 政府单位：四川烟草系统、四川国土系统、深圳规划局、青海政府、邯郸市政府、烟台市政府、山东红十字会、武汉市政府、海口市政府、北京市政府、杭州上城区、安徽检察院等 广告传媒及互联网：新浪河南、新浪四川、扬子晚报、大河报、环球时报英文版、中国国际广播电台、丽日传播、中航文化股份、易车网、道康传播、帝企鹅科技、河南商报、周口日报、经济日报等 工业与汽车：沃尔沃汽车、大众汽车、重庆美的、好来化工、广汽丰通钢业、住化电子、横滨橡胶、快速电梯、长安福特马自达、赣州虔东稀土集团、江苏天鹏同仁精细化工、德勤股份、东方通信股份、曼恩商用车辆、德盛天下咨询、长城计算机、西安安松工程机械、奇瑞轿车、浙江中瑞、浙江华峰集团、神化神东集团等 商业连锁：沃尔玛、真功夫餐饮、同仁堂药业、广东嘉荣超市、物美超市等 大学院校：清华大学公共管理学院、北京大学汇丰商学院、中国人民大学商学院、中国人民大学培训学院、东南大学经管院、北京交通大学经济管理学院、北京邮电大学、北京化工大学、北京航空航天大学、北京联合大学、香港国际商学院、武汉大学、四川大学、山东干部经济管理学院等 论坛：长三角营销论坛、新浪河南营销高峰论坛、商丘日报医药高峰论坛、中国策划年会、中国品牌营销论坛、中国品牌经理人论坛等 【公开课受训学员】： 大 众汽车、长城计算机、西安安松工程机械、奇瑞轿车、浙江中瑞、佛山第一人民医院、张家港格林沙洲锅炉、合安防护科技、辉瑞国际、高克联管件、小松（常州）工程、杭州联华华商集团、帅康集团、太古可乐、巴鲁夫（上海）贸易、上海和氏璧化工、国际香料香精（浙江）、好来化工、广汽丰通钢业、住化电子、横滨橡胶、快速电梯、长安福特马自达、赣州虔东稀土集团、江苏天鹏同仁精细化工、德勤股份、东方通信股份、曼恩商用车辆、德盛天下咨询、绿叶制药、山特维克工具、天虹商业、伊利奶粉、健力源餐饮、安徽中烟工业、新疆燃气、建设部、许继电气、蒙牛乳业、联想电脑、人民网、华夏长城、民生银行、新华投资、中国农业银行、华夏银行、大连银行、南京银行、中国工商银行、中国旅行社、完美时空、安莱汽车、新天酒业、雀巢食品、康师傅、统一食品、森达皮鞋、三一重工、健力宝、三全食品、思念食品、华龙食品、中粮集团、万科地产、soho中国、新浪网、中国人寿、平安寿险、小松（中国）投资有限公司、河北行政学院、苏州银行股份有限公司、上海睿智化学研究、索格菲汽车部件、江苏省原子医学研究所、江苏共创人造草坪有限公司、上海科技宇航有限公司、上海百脑汇电子信息有限公司、长飞光纤光缆（上海 ）有限公司、上海钢联电子商务股份有限公司、广东顺大食品调料有限公司、新疆蓝山屯河化工股份有限公司、精英制模实业（深圳）有限公司、深圳市路畅科技有限公司、港华燃气公司、广州港华燃气有限公司、迈普通信技术股份有限公司、深圳市芭田生态工程股份有限公司、中沙(天津)石化有限公司、远大前程投资控股有限公司、东莞新能源科技有限公司、深圳市赛为安全技术服务有限公司、深圳市英威腾电气股份有限公司、湖南中烟工业有限公司长沙卷烟厂、赣州虔东稀土集团股份有限公司、卡莎汇家居装饰品、广州三五汽车部件有限公司等。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　　　　　　　　　　     传|真至：0755--83.81.33.02 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【危-机-公-关】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302    联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训注意事项及时间安排