ecoballe no grazie: ottobre 2012

mercoledì 31 ottobre 2012

如何确保产品开发团队高效运作hpayyf

成功的产品经理

――产品经理的野蛮成长
Successful Product Manager --product Manager's crazy growth

参`会时・间：

10月23-24日北京 10月26-27日上海 10月30-31日深圳

12月20-21日北京 12月24-25日上海 12月27-28日深圳

学・习人员：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
费　　用：4000元/2人 .不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

组`织单位: 创] 驰] 管・]理・] 咨・] 询]

服务热・线: (07] 55)-8381 3301。、(07] 55)-8381] 3302・

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题：
1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求不断更改……
针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……
针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。

收益：

1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

●一、案例分析：成长的烦恼
1.产品经理成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
●二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3）产品开发（产品开发经理）
4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）产品经理的任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）技术开发管理
6）研发项目管理
7）产品运营管理
8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）模板分享：产品经理工作手册
●三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
d.模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e.制定产品开发任务书
f.模板分享：产品路标规划流程
g.模板分享：产品路标规划报告模板
h.模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
●四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
●五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）模板分享：新产品上市计划模板
●六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

讲・・师：

Charles曹老师 研发咨询资深顾问国际系统工程师联合会会员

专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
 研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近５００家企业提供了专业的研发管理培训。

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　　　　　　 � � � 培. 训回. 执表（此表复制有效)� � �
　　　　　　　　　　　　传|真至：07 55--8 3 . 8 1 . 3 3 .0 2 （传真后请来电确认）

报 .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举办的【产-品-经-理】

单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿

移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

费.用总计：＿＿＿＿＿＿元（��打"√"）□1、�� □2、�金

参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿

…………
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报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302 联系人：李小姐、陆小姐
参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及时间安排

martedì 30 ottobre 2012

办公室管理者技能提升研修班uildwdw

'高 级行 政工作统筹'

500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升

组织单位: 创-驰-管-理-咨-询时间地点： 11月10-11日上海、12月22-23日上海 10月27-28日深圳、12月08-09日深圳 10月20-21日北京、11月24-25日北京费　　用：3200元/人(含专家费、资料费、现场咨询费、午餐费及茶点等)。参会对象：.行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员。报名热线: 0755-8381 3 301 、 0755-8381 3 302


【培训背景】随着企业管理水平的不断提升，对行政管理人士的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的定位，不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理团队。诸如此类的问题，都是每个高级秘书与助理都要面对的，如何把握正确思路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养是训练的主要目的。 ★ 如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？ ★ 如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？ ★ 如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作"黑洞"！课程将以国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精深的讲解呈现和训练点评的专业实力。本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为老板的"管家"，做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。课程赠送资料：行政管理部门全套岗位说明书行政管理部门全套制度行政管理部门全套流程行政管理部门必须掌握的管理知识 PPT精美（400多个胚）模板彼得德鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作

大纲：
★第一讲、行政管理――行政统筹一、行政事务性工作的内部分工-----如何让行政部工作出彩 1、行政部门结构设计行政部门设计的八大原则每个接触点都是白金点内部服务质量与服务利润链行政团队建设的八个要素行政团队建设的五个阶段 2、保洁员管理最佳实践示范比批评更有价值照顾好您的顾客 3、前台接待--企业的形象代表信件管理工作分析与管理的最佳实践接待礼仪与行为规范电话管理台账管理前台巡检表设计 4、食堂管理的四大难题解决的最佳实践案例实战：如何让行政部出彩 3、秘书―/领导的得力助手时间管理的四象限法则时间管理的三个重要步骤谋杀时间的四个凶手差旅管理二、行政办公费用管理 1、预算管理 2、行政办公用品管理的三种方式 3、差旅行程管理 4、车辆管理不同方式?????? 5、食堂管理案例实操：如何制定行政管理部的预算三、会议管理----你可以做得更出色 1、会务分类－组织思路2、组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理3、如何担任会议主持人4、如何当好会议秘书？如何组织开会5、如何避免陷于会议忙碌之中？ 6、督导督办的三个主要方面与三个要素四、接待管理 1、商务礼仪的三个核心要素??????????2、商务接待行政人员的着装、仪表、语言行政接待安排与点菜行政接待的无缝连接 ★第二讲、行政的使命、目的和价值――如何做一名出色的当家人一、现代企业中办公室的使命、目的和存在价值 1. 做好办公室工作的三重境界； 2. 实现办公室重要地位的唯一途径； 3. 管理办公室的三种方法；实操演练：行政部门成功之道？三、行政管理的权利 1.职业生涯中的劳伦斯定律 2.工作中的角色与ARCPI模型 3.行政管理人员如何跟其它部门人员打交道 4.行政管理人员如何跟上级打交道 5.行政管理人员如何跟下属打交道案例讨论：行政主管职业生涯成功之道 ★第三讲：行政管理人员的能力素质模型----先人后事，先提升您的能力，再提升您的业绩一、行政管理人员的能力素质要求 1、能力素质模型基本概念与行政管理人员的能力素质模型的特点 3、行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱 4、行政管理人员能力素质开发案例分享：行政主管能力的素质模型总裁秘书的能力素质模型档案管理人员的能力素质模型二、行政管理人员沟通能力建设----行政人员必备技能 1、沟通的模型 2、语言与非语言沟通 3、成功沟通的四个步骤 4、沟通的三大法则 5、如何批评和表扬下属案例实战：如何批评司机王罡6、公文写作公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则　　案例：高级秘书何芬的烦恼实操演练：年中总结 7、PPT写作法则与技巧 PPT吸引人的关键法则---伟大的思想与广告式表达 PPT的3R原则实战案例：8步铸就世界级ppt演讲三、行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员工作思维突破 1、界定问题―-成功的出发点 2、分解问题―-理性思维突破 3、优先排序―-行动指南 4、分析议题―-具体问题指引 5、关键性分析---具体问题具体分析 6、归纳建议---解决方案汇总 7、交流沟通―贯穿始终案例实操：公司10周年庆典四、行政管理人员绩效管理能力建设---行政管理人员的核心工作 1、绩效管理成功的核心要素之一 -- 先人后事 2、绩效管理成功的核心要素之二 -- 两个勤劳的人（主管与人力资源绩效管理员） 3、绩效管理行政管理人员绩效管理指标库建设的两个工具---平衡积分卡与CQQT模型 2、绩效辅导与检查计划 3、绩效考核 4、绩效反馈面谈与改进计划案例实操：如何考核公司秘书五、行政管理人员制度管理能力建设----行政管理人员必须掌握的核心技能 1、制度的制定―-制度制定的7个要素 2、制度的管理---火炭效应与破窗户理论案例实操：如何拟定管理制度六、行政管理人员流程管理能力建设----行政管理人员必备技能 1、流程的价值 2、流程的规范与标准格式 3、流程的三个关键成功要素案例实操：会议管理流程分享收获与行动计划

讲.师：欧阳老师
教育背景：北京大学　工商管理硕士工作经历：曾任职于华为、EATON、艾默生电气、微软（中国）有限公司、IBM公司等500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升专长领域：行政统筹管理、战略规划、组织设计、业务流程与制度、人力资源管理等授课风格：前沿的理念、综合各个管理大师的观点、系统的方法，大量的案例互动，力求做到观念、思维和行为的改变部分培训客户：中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限公司等部分咨询客户：－--中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。－--山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。－--南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程和行为的标准化。－―敏华控股有限公司组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。
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�� 培训回执表（此表复制有效)�� 　　　　　　　　　　　　　传真至：07 55-83 81 33 02传真后请来电确认报名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿＿举办的 <行-政-统-筹> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿费用总计：＿＿＿元付款方式（请选择打"√"）：□ 汇款 □ 现金参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿　参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿报名热线： 07 55-83、81 33、01 、 83、81 33、02 联系人：李小姐、陆小姐参会方式：请您来电报名，或来电索取报名回、执、表填写好回传（传真：0755-83813302），课前两星期您将会收到上课确认函，包括培、训注意事项、详细上课地点及其它安排。

lunedì 29 ottobre 2012

500强如何推进车间管理工作mvgn

全*能*型*车*间*管・*理*实*战*技*能
　

组织单位: 创驰管理咨询服务热线: [0755]83 81 33 01 \ [0755]83 81 33 02 时间地点： 10月27-28日上海 11月24-25日上海 12月29-30日上海 12月22-23日深圳 11月17-18日深圳 2013年1月12-13日上海 2013年1月19-20日深圳学员对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部费　　用：2800元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )


为什么要培训？产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力. 车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！而车间管理人员常常面临： l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？ 2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？ 3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？ 4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率? 5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！培训收益： l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓 2、掌握质量工具改进生产品质的方法 3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法 4、学会发现和挖掘问题，掌握用工具解决各种车间复杂问题 5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力培训特色： l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的"填鸭"课程

课程大纲：
第一讲：车间领导角色认知与职责管理是什么和管理做什么讨论：先有管理理论还是先有管理实践管理最精炼、最实用的认识：过程与手段/技术与艺术/行为与借力讨论：管理到底是不是一种科学管理具有哪两大主要特点讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字课堂练习：管理三大关键词的三角关系第二讲、工作职责神圣化与班组管理车间主任的两种真实写照与四种身份对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？班长有哪四种不称职表现？班长为什么总是忙而乱？班长有哪些事情做了等于不做？怎样才能发挥出班长的能力和优势？第三讲：系统认识现场、认识职责现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心现场管理的五大对象现场管理工作的三大基石现场管理的三大败笔现场管理水平的三个层次现场管理水平提升的三个步骤思考:各部门的工作重心是什么第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓观念：ISO9000的效用是提升企业的体质问题：为什么只求证书不求正本？观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ "看板生产方式"是一种误导观念："5S"不治百病，但能防百病问题："5S"管理为什么不是一种模式？ "5S"的精髓所在并不是真正的5个"S" 为什么只能是"5S"而不是"6S、7S" 观念：品质是意识决定成败问题：怎样才能强化员工的品质意识如何从更高层次理解品质"三不政策" 如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的" 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快" 问题：什么是多批少量运行的"六化原则" 构建标准换型程序的"五大要点" 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？第五讲: 把握职责吸收精髓生产效率与生产能力识别生产方式与生产原理识别标准化作业的三大内涵生产效率的三大内涵经济动作的三不原则练习: 生产线平衡处理综合练习提高企业利润的两种最基本方法企业浪费的清单企业使用的基本标示（分析浪费的工具）工作改善的四大基本原则第六讲：如何实现有效的员工教育 ---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任) ---员工为什么会犯错? ---员工为什么会流失? ---怎样才能管理好你的员工? 人性化管理三/五理论在工作实践中的应用; 经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? 2.如何让员工参与管理? 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用; ---怎样才能让你的员工忠诚?

讲师介绍：陈老师
工商管理硕士，国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其专业课程训练。十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师。
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