giovedì 15 dicembre 2011

薪`酬&绩`效 15:03:08

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===企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班===

主办单位: 资 讯 1 0 0 学 习 机 构

开课日期:12月02-04日 开课地点: 北 京

开课日期:12月15-17日 开课地点: 上 海

开课日期:12月23-25日 开课地点: 深 圳

课程背景:
现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理
系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建
优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西
方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业
绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授,蔡巍、乐载兵共同讲授,
旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人
力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程内容:

绩效考核课程大纲:
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期,总量相对
4、职能部门的定性指标,该如何操作?

三、建立KPI体系的方式方法:
如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,
怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?--平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?--战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?--平衡计分卡的落实;

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi
指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
3、谁来提供数据--自己提供,别人提供,利益相关者提供?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七、确定目标--KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
7、痛苦考核与快乐考核--什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;

八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的
周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重--指标的组合方式

九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进;

十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;


薪酬体系设计课纲:
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用;
2、为什么岗位分析总是做不好?

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
2、岗位说明书在培训中的运用;
3、岗位说明书在招聘中的运用;
4、岗位说明书在考核中的运用;

引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
3、薪酬管理中的几个核心问题;

二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
1.内部公平性的常用工具--职位评估;
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.解决外部公平性常用的工具;
3.如何确定薪酬水平?

四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力;
2.如何评估员工能力;
3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡;
2、业务部门与职能部门的平衡;
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;
1、100%奖金与100%固定;
2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题


讲师介绍:

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连
锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、
《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住
人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和
给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰
国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波
成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、
新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创
集团 、华美集团等企业。


培训对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

收费标准:¥4200/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)

资格证书费:中级¥600元/人 高级¥800元/人(中 � � 家 人 才 � 可 查 �)

(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)

【深-圳-咨-询-电-话】(o 7 5 5) 2 3 1 0 7 8 0 0 王 小 姐

【上-海-咨-询-电-话】(o 2 1) 5 1 6 9 2 7 9 6 汪 小 姐

【深-圳-报-名-传-真】(o 7 5 5) 8 2 9 74 7 7 6

【上-海-报-名-传-真】(o 2 1) 5 1 6 9 2 7 9 8

【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【备 注 】 该 课 程 为 年 度 最 佳 内 训 辅 导 课 程

15:03:08

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