martedì 1 gennaio 2013

细分行政职能及如何权责管理wkgjs


|业绩|效考|核与薪|酬体系设计实战
 

织单位: /////     

会时{准时开课}

2012年12月28-30日 北京
2013年01月11-13日 深圳
2013年01月17-19日 上海

加对象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等
习费用:¥4800元/人/3天 (培训费、资料费、午餐费、茶点)

备注:可任意选择参加:参加3天全部为4800元/人;前两天为3200元/人/2天;第三天为1600元/人。

服务热线: 0755-83813301 、 0755-83813302


景:
   现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
 

.习收获:

   了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
   解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
   认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
   学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
   重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
   了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区!


纲:

第一、二天:

绩效考核
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
  短期考核还是长期考核?
  短期利益还是长期利益?
  关键业绩还是非关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口?
  KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响
  为什么没有人愿意做A?
  为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、 模糊感觉判断法;
2、 360°评估;
3、 强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、 关键业绩指标考核;
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
  为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
  他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
  为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
  按照指标的结构分解法;
  OAM分解法;
  贡献路径图法;
  流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
  职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、 职能部门工作的特点;
2、 什么是任务指标;
3、 难度不同的任务考核;
4、 工作量不均衡如何处理?
5、 谁来制定任务?
6、 临时任务多如何处理?
7、 任务指标的定义模式;
八、目标值的确定
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
十一、主基二元考核法
  关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;
 

第三天:
岗位分析:
一.什么是岗位分析

1、 什么是岗位分析;
2、 岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;

薪酬设计:
引子
1、薪酬在人力资源价值链的位置;
2、薪酬设计需要考虑的问题:
内部公平;
外部公平;
内部公平与外部公平的矛盾;
业绩
能力
业绩与能力的矛盾;
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1. 为什么要职位评估;
2. 职位评估所使用的方法;
3. 常见的职位评估的工具介绍;
4. 如何设计或者选择职位评估模型;
5. 职位评估的程序与注意问题;
6. 职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1. 什么是外部公平性;
2. 如何进行薪酬调查;
3. 如何处理薪酬调查的数据;
4. 如何确定薪酬水平;
5. 中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、 什么是薪酬结构;
2、 薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、 宽带还是窄带;
4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1. 薪酬为什么需要和能力挂钩;
2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
3. 如何评估员工能力;
4. 加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、 几种模式优缺点的对比;
3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响
1、 老总的奖金究竟该不该发?
2、 采购经理的奖金究竟该不该发?
3、 如果过滤外部因素的影响;
八、奖金设计的公平问题
1、 业务部门与业务部门的平衡;
2、 业务部门与职能部门的平衡;
3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡;
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、 销售部门提成制,还是奖金制?
2、 项目类型工作奖金的设计;
3、 生产部门奖金的设计;
4、 年薪制奖金的设计;
十、发奖金的周期
1、 奖金周期与考核周期;
2、 年终奖还是年中奖;
3、 时机选择要考虑的要点;
4、 奖金的滞后性;
十一、薪酬设计的过程与步骤


师:

・老・师

   我国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
  蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
  10多年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过项目服务。

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参会方式:
请您把培训回执表填写好回传,课前一星期您将会收到传真函,包括培训注意事项及详细安排

 

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