精`益`工`�`考`察 `203847

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++++精益工�考察�及管理培�++++

!!!��全球精益生���工�!!!
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����：12月18-19日 � 州

�程�用：2880元（含�料�、午餐�、���、�家演��）

[深-圳-�-�-�-�] 07 55 - 82 97 47 89 ，，82 97 06 27 　 �　小　姐

[深-圳-�-名-�-真] 0 75 5 - 82 97 06 27

授��象：工���理、��及各�造相�部��理、主管以及工程�

【� 名 流 程 】 � � � � -- 索 取 � 名 表 -- 填 � � 名 表 -- 回 � � 主 � � 位

【 � 注 】 本 � 程 � 企 � � 部 培 � 最 佳 � 程
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�程大�：

第一部分：精益管理基�

? 精益生�的起源及其�展
? �田生�系�TPS (Toyota Production System)管理精髓
? 影片欣�：TPS�生�史��片
? 精益生�的基本原理
? �客�的角度���值
? ��流程中非增值(浪�)的活�
? 精益7大浪�分析�消除
? 精益�值流��介
? 拉�式精益��流管理
? 如何通�建立拉�式生�降低�存
? 如何通�拉�式生��短�造�期

第二部分：���州本田(Honda)於增城的最新��

? ��本田如何�施精益生�，�眼��只需一分���就能��好一部汽�
? ��本田如何利用精益生�提高�能至一天1000部汽�
? 由�本生���解疑精益之道

第三部分：精益��物流管理

? 生���及物料控制流程(PMC)
? PMC在精益工�建立中的地位�作用
? 生���的合理下���控
? 物料��、��及控制流程
? 供�商管理�存(VMI)/��化交�(JIT)
? 衡量物料及��管理的�效指�：
? ��成本差�(GPPV / RPPV)
? �存周�率(ITO)
? 多�及�期物料(Excess / Obsolete)
? 精益��物流管理
? ��物料的��及管理方法
? 通�流程���控制WIP的方法
? 需求拉�技�在��物料管理中的�用
? 精益物料�充拉�系�介�
? ��化交�JIT / KANBAN的有效�施
? 小�活�：拉�式生�模�

第四部分：精益��效率管理

? 精益工�建立：��探索���
? ��效率的定��分析
? 影���效率的三大因素
? 生��常管理�分析
? 如何通��少�常提升效率10%
? IE在��效率管理中的地位�作用
? 工��局�精益工�的��
? 如何通��元化�局�短交�期
? 大批量生�模式下的生����原�
? 生��平衡分析�效率研究
? 如何看待�有IE的工��在的30%效率�失
? ��改善�例分享
? 班�管理在效率管理中的作用
? 如何看待不同的班�管理�的15%效率差�
? Q&A��提����解答

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��介�
�老�
　　��著名大��械工程�士、工商管理�士（MBA），�有近十年著名企�生�、工程及品��理
��，精益生�及6西格��施�家。
�老��任世界500�FLEXTRONICS企�之供�商品�、IE工程、精益生�及六西格�高��理、
�洲最大精密五金��注塑�品服�提供者AMTEK生�及工程�理及著名港�EMS企�NAMTAI GROUP生�
工程�理。

��案例：
・FLEXTRONICS�立完成6�黑��目和推行精益生�系�及指�企��部管理改善，�����企��
省近500�美元成本及生�效率提升�25%。
・�美的日�集�下�公司： 微波�器、洗碗�、�水器、�房�器、�扇全面推行精益��管理，
�指定�老���家��人。

203847

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192230

如何成为成功的产品经け理ru

成 功 的 产 品 经 理 ――产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager --product Manager's crazy growth

参`会时・间： 7月30-31上海 （确认开课）　 7月26-27深圳 （确认开课） 学・习人员：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 费　　用：4300元/2人 .不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)-8381 3301。 、(07] 55)-8381] 3302・  当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求不断更改…… 针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。 　 收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系  5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池 9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ●一、案例分析：成长的烦恼 1.产品经理成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 ●二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）产品策划（产品策划经理） 3）产品开发（产品开发经理） 4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）应该具备的知识和技能 2）产品经理的任职资格标准 3）产品经理的资格认证 4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）产品战略管理 2）产品规划管理 3）市场需求管理 4）产品开发管理 5）技术开发管理 6）研发项目管理 7）产品运营管理 8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）模板分享：产品经理工作手册 ●三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） d.模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e.制定产品开发任务书 f.模板分享：产品路标规划流程 g.模板分享：产品路标规划报告模板 h.模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） b.决策标准（评审关键要素） c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 ●四、产品经理的核心业务之二： 产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）结构化的产品开发流程的特点 2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）产品经理如何参与决策 3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）产品开发过程中的突发事件如何处理 4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 ●五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 1）如何理解营的工作 2）如何理解销的工作 3）营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）新产品上市流程中各环节的主要活动 2）发布策略 3）发布准备 4）正式发布 5）发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）产品上市"一纸禅" 2）产品的命名管理 3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）产品上市的效果评估 6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）产品上市的"151"策略 9）模板分享：新产品上市计划模板 ●六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法��资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）产品经理的筛选 2）产品经理的面试 3）产品经理候选人的培养 4）候选人的资格认定 5）资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 讲 ・・师： Charles曹老师 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 专业背景：    十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。  研发管理咨询经验： 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近５００家企业提供了专业的研发管理培训。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　　　　　 传|真至：07 55--8 3 . 8 1 .  3 3 .0 2  或发至ccglpx@126.com 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【产-品-经-理】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… 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营销数据分析--用数字说话

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主办单位：鼎 韵 企 业 管 理 咨 询

09月24-25日/11月19-20日 上 海

09月22-23日/11月17-18日 北 京

09月16-17日/11月11-12日 深 圳

费 用：2600元/人（包括资料费、午餐、茶点、赠送陈剑老师研发软件等）
课程对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析
有兴趣的人士。

资格证书费：中级￥600元/人 高级￥800元/人（中��家人才�可查�）

(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

[深-圳-咨-询-电-话] 0 755 - 8 2 97 47 75 ，，8 29 74 776 　林　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 6 ，， 5 1 6 9 2 53 8 　汪　小　姐

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[上-海-报-名-传-真] 0 2 1 - 5 1 6 9 2 53 8

【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【 备 注 】 本 课 程 为 企 业 内 部 培 训 最 佳 课 程
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课程背景：
市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺
乏营销分析的概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停
留在数据和信息的简单汇总和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方
面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反应来运作，决策存在很大的失误风险。
本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后的规律和隐含的信息。
通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，提升科学管理
和科学决策的水平。

特别声明：
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装 Office，并为Excel加载分析工
具库。陈剑老师课程均赠送 BladeOffice工具箱，请注意核对软件日期是否为培训
当天日期以防假冒。
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课程大纲：
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企
业的视野，并引起了营销方式的巨大改变...
1. 用数字说话
2. 数字化营销新趋势
3. 精确营销循环
4. 实施营销数据分析的系统策划和实施
5. 数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标，
本节对各类指标进行深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
1. 销售绩效的评估与考核
2. 宏观市场指标
3. 公司经营状况指标
4. 客户相关指标
5. 市场营销指标
6. 对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7. 如何将指标分解到相关影响因子
8. 案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营
销分析奠定坚实的基础。
1. 指标统计方法与来源格式
2. 数据来源和收集途径
3. 数据搜集工具和手段
4. 数据表的规划和设计
5. 数据的有效期和保鲜
6. 将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1. 市场竞争的四个层次
2. 如何界定竞争对手
3. 竞争对手数据收集
4. 需求的交叉弹性
5. 品牌转换矩阵
6. 行业竞争力分析
7. 竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1. 方差分析
2. 时间序列分析和对比分析
3. 频数分析
4. 多业务条件动态分类汇总
5. 可视化分段与结构分析

六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨
论市场调查的策划和统计方法。
1. 如何策划一次市场调查
2. 常规调查方法和网上调查方法
3. 如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4. 理解误差的来源分析
5. 调研成本的策划与控制
6. 如何对抽样结果进行统计
7. 通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销
是现在及未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1. 精确营销大趋势
2. 客户细分的价值
3. 客户细分与"1对1营销"的区别
4. 基于数据驱动的细分介绍
5. 基于数据驱动的细分的几种方法
6. 客户数据库分析的RFM指标
7. 顾客的价值(VOC)测量
8. 基于聚类细分方法的演练
9. 细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市
场规模、市场占有率、销售量等。
1. 预测模型的类型概述
2. 如何选择合适的预测模型
3. 基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4. 多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i. 如何建立多变量业务预测模型
ii. 如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
iv. 季节因素的时间序列回归分析
5. 回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲师介绍：陈剑
陈老师：信息化专家、IPMA 认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业
经验丰富，曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自
动化控制系统等， 负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总
监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管
理工作。
陈剑老师擅长的课程有：《实用企业数据统计和分析技术》、《专业幻灯片和
图表制作技术》、《现代项目管理》、《新产品研发和客户需求分析》、《Excel、
Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》。
陈老师近期培训企业：东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移
动、大连商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、
交银施罗德、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽
车、雅芳、贝亲婴儿用品、奇正藏药、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六
晖橡胶金属、嘉驰国际贸易、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、苏
州万通、海立（集团）、上海轮胎橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲
纸业、亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、
伟巴斯特车顶供暖系统等企业。

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如何掌握强势采购法和降价实战uju

[降低采购成本及供应商谈判技巧]

组织|单位:/创 / 驰 管 理 咨 /询  07月06--07日　深圳 07月12--13日　北京 07月23--24日　上海 08月27--28日　佛山 08月31--01日　广州 09月10--11日　东莞 09月13--14日　上海 11月02--03日　深圳 11月08--09日　北京 11月18--19日　上海        适合|人员：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人。 费　|　用：3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 服务|热线: 0755- - 8381 33 01、0755 -- 8381 33 02 　 课程背景：    目前各行企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。如何进行正确的采购战略规划？ 如何制定有效的战略采购计划？ 信息不充分，如何判断对方价格底限、摸清供应商的底牌？谈判中为什么屡屡受制于人，如何把握谈判的主动权？ 谈判中虚虚实实，如何识破供应商的"障眼法与陷阱"？价格是唯一决定因素吗？如何综合分析价格与整体成本，避免落入"价格圈套"？面对形形色色的谈判对手，如何在谈判中有效了解对方，因人施谈？如何才能游刃有余地使用各种谈判技巧，从而可以不战而胜？……… 作为公司的采购人员，您是否经常会为找不到合适的供应商而苦恼？ 作为公司的品质人员，您是否经常会为供应商物品不良重工而忧心？ 作为公司的物料人员，您是否经常会为延误客户交期而遭受抱怨呢？    的确，当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。公司要发展应该从两方面去着手，一是开源、二是节流，采购成本的降低无疑会给公司节约出大量的资金，而兵家有云："兵马未动，粮草先行。"作为公司的采购以及质量、物料部门无论是在财务的角度还是战略的角度，都占有及其重要的作用。做为21世纪的一位的管理人员不但要熟练掌握维护供应商的技巧，还要具备开发新的供应商能力以顺应这个瞬息万变的市场，那对于新供应商我们应该如何评价呢？对新的供应商又该如何选择呢？ 在已有的众多供应商中，企业该如何合理优化现有供应商？    在当前经济环境下： 如何降低采购的各项成本？ 采购管理的绩效考核目标有哪些？ 我方的要求过多或过高会怎样？ 怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别? 如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存? 　如何设定采购管理的绩效目标？ 　如何避免不必要的采购成本？ 　如何分析供应商的报价？ 　如何通过招投标进行有效的"砍价"？ 　影响采购谈判效果的因素有哪些？ 　如何分析谈判双方的强弱势地位？ 　如何制定谈判的计划？ 　如何实施有效的谈判？ 　如何控制物料库存？ ▲第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？ 上街购物与公司采购有什么区别？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？ 外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？ 如何建立采购绩效考核制度？ 为什么采购成本越来越敏感？ 采购成本管理的方法有哪些？ 套期保值tbkuqrkmm8@WE42345785754.net 买入套期保值 卖出套期保值 案例分析tbkuqrkmm8@WE42345785754.net 　 ▲第二讲：如何编制采购成本预算？ 影响原材料性采购预算的七大因素 XX物料2009年采购预算表 如何获得行情供应价格？ 如何提高搜索的效率？ 如何查询价格变化的相关数据？ 商业信息的公开与保密 　 ▲第三讲：如何避免不必要的采购成本？ 哪些因素与价格没有关系？　 采购要求的类别 如何避免不必要的采购成本？ 经济型酒店的"采购成本" 如家快捷酒店的价值创新 　 ▲第四讲：如何分析供应商的报价？ 第一节：供应商们是如何定价？ 产品价格是怎样定出来的？ 什么是行情定价法？ 什么是价值定价法？ 供应商定价原则 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里？ 四种供应链类型的挑战？ 库存导向型-边际成本定价法 成本的类型 成本定价法－边际成本定价法 代工企业的成本分摊法 目标收益定价法 麦得龙公司目标毛利如何确定？ 产品组合中的五种角色 商贸型供应商的定价策略 第二节：如何分析供应商的报价？ 供应商的两种报价形式 供应商成本分析表(损益表)基本模式 如何分析供应商们的报价？ 如何分析资产性采购的报价? 资产型采购的三种形式 为什么我们租而不买？ff 为什么要外包？ 可租赁的领域 各种运输形式的成本比较 　 ▲第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？ 各种谈判的比较 立场性谈判与利益性谈判的比较 双赢与公平 哪些因素对谈判效果的影响更大？ 人的四种性格 你最容易和最不容易相处的谈判对手 四种谈判对手的弱点有哪些？ 如何克服自身的弱点？ 　 ▲第六讲：如何制定谈判的计划？ 即兴性谈判与计划性谈判 美赞臣公司制定谈判方案的七大步骤 第一步：双方意向的明确 第二步：双方差异的分析 第三步：各项分歧的重要性排序 第四步：设定各项分歧的谈判目标 第五步：达成谈判目标的各种方法和途径 第六步：谈判方式的确定 第七步：小组成员的分工 小组性格的分配 　 ▲第七讲：如何实施有效的谈判？ 实战演练 谈判方案 开场开得如何？ 整个谈判的掌控如何？ 我为弱势怎么谈？ 什么时候用"最后通牒" 哪种砍价方式更好 谈判的两种气氛 对方让步不够怎么谈？ 对方忽悠我怎么谈？ 供应商会有哪些借口？怎么破？ 对方(暗示)给好处怎么办？ 对方求你（捧你）怎么谈？ 如何挽回失误（失口）？ 小组成员如何配合？ 出现僵局怎么谈？ 谈判即将破裂怎么办？ 这样的结尾合适吗？ 是"说"的问题还是"听"的问题？ 我们的听力没有问题吗？ 如何提高我们的聆听能力？ 如何问问题？12:49:15 如何反驳对方？ 如何打断对方的谈话？ 如何提升说服力？ 我们应该如何让步？ 沟通的禁忌 如何与不同的谈判对手谈？ 　 ▲第八讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？ 第一节：如何进行招投标？ 什么叫"邀标" 政府采购的招投标标准 哪些采购项目可以招投标？ 各种定价模式的砍价策略 采购软件系统能否招投标？ 不同招标项目的挑战 如何实施邀请招投标？ 宝洁公司如何实施邀请招标的？ 评标方法有哪两大类别？ 综合评标法 如何评定技术标？ 招标文件 第二节：实用招标策略 招投标方式的分类 暗标与明标的比较 招标的几种形式 什么是串通投标罪？特征有哪些？ 如何破解参标者的'不轨'？ 影响参标者报价的因素？ 招标实践中的问题 投标保证金与履约保证金 　 ▲第九讲：如何降低采购物品的库存成本？ 第一节：库存管理的挑战是什么？ 库存管理的KPI指标有哪些？ 库存周转率的简易推算法 单库周转率与总周转率的区别？ 库存的七大成分？ 主要挑战？ 第二节：如何做好库存的分类管理？ 库存的挑战？2009-9-13 如何对生产企业的采购物品进行分类？ 饼干加工厂的原材料分类 不同材料的库存管理策略 商贸企业采购商品的库存策略 什么是Pareto(帕累托)分类法 ABC的分类 第三节：如何准确下单以减少库存？ 库存订单管理的两大环节是什么？ 库存导向型的生产需求确定方法？ 什么是定量（连续）订货法？ 如何确定定量法的下单点?ff 什么是库存持有成本？ 经济订货量的计算 什么是定期（间断）确定法? 定期订货法指标－库存覆盖期？ 如何确定原材料定期间隔天数？ 第四节：如何做好VMI管理 什么是JIT生产管理 不同生产作业类型的挑战？ 什么是框框法？ 什么是JIT法 JIT与JIC的区别 JIT生产管理与JIT供应管理的区别 供应链的精益与敏捷？ 如何做到供应链的敏捷性？ 供应商管理库存 (VMI) 供应商代管式 供应商寄存 ============================================================== 讲师介绍：张老师 Johnson Zhang：原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师 毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。 张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。 张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性. 　 【培训过的企业】强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；开元集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中 源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技… ----------------------------------------------------------------------------------------------               ��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　  传真至：07 55-83 813 302（ 或发至ccglpx@126.com） 参加_____月__________日 在______ 举办的《降低采购成本及供应商谈判技巧》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ……………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 813301 、 83 813302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训地点事项及详细安排

　

下半年采购部重要会议安排xhmnpf

[降低采购成本及供应商谈判技巧]

组织|单位:/创 / 驰 管 理 咨 /询  07月06--07日　深圳 07月12--13日　北京 07月23--24日　上海 08月27--28日　佛山 08月31--01日　广州 09月10--11日　东莞 09月13--14日　上海 11月02--03日　深圳 11月08--09日　北京 11月18--19日　上海        适合|人员：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人。 费　|　用：3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 服务|热线: 0755- - 8381 33 01、0755 -- 8381 33 02 　 课程背景：    目前各行企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。如何进行正确的采购战略规划？ 如何制定有效的战略采购计划？ 信息不充分，如何判断对方价格底限、摸清供应商的底牌？谈判中为什么屡屡受制于人，如何把握谈判的主动权？ 谈判中虚虚实实，如何识破供应商的"障眼法与陷阱"？价格是唯一决定因素吗？如何综合分析价格与整体成本，避免落入"价格圈套"？面对形形色色的谈判对手，如何在谈判中有效了解对方，因人施谈？如何才能游刃有余地使用各种谈判技巧，从而可以不战而胜？……… 作为公司的采购人员，您是否经常会为找不到合适的供应商而苦恼？ 作为公司的品质人员，您是否经常会为供应商物品不良重工而忧心？ 作为公司的物料人员，您是否经常会为延误客户交期而遭受抱怨呢？    的确，当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。公司要发展应该从两方面去着手，一是开源、二是节流，采购成本的降低无疑会给公司节约出大量的资金，而兵家有云："兵马未动，粮草先行。"作为公司的采购以及质量、物料部门无论是在财务的角度还是战略的角度，都占有及其重要的作用。做为21世纪的一位的管理人员不但要熟练掌握维护供应商的技巧，还要具备开发新的供应商能力以顺应这个瞬息万变的市场，那对于新供应商我们应该如何评价呢？对新的供应商又该如何选择呢？ 在已有的众多供应商中，企业该如何合理优化现有供应商？    在当前经济环境下： 如何降低采购的各项成本？ 采购管理的绩效考核目标有哪些？ 我方的要求过多或过高会怎样？ 怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别? 如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存? 　如何设定采购管理的绩效目标？ 　如何避免不必要的采购成本？ 　如何分析供应商的报价？ 　如何通过招投标进行有效的"砍价"？ 　影响采购谈判效果的因素有哪些？ 　如何分析谈判双方的强弱势地位？ 　如何制定谈判的计划？ 　如何实施有效的谈判？ 　如何控制物料库存？ ▲第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？ 上街购物与公司采购有什么区别？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？ 外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？ 如何建立采购绩效考核制度？ 为什么采购成本越来越敏感？ 采购成本管理的方法有哪些？ 套期保值tbkuqrkmm8@WE42345785754.net 买入套期保值 卖出套期保值 案例分析tbkuqrkmm8@WE42345785754.net 　 ▲第二讲：如何编制采购成本预算？ 影响原材料性采购预算的七大因素 XX物料2009年采购预算表 如何获得行情供应价格？ 如何提高搜索的效率？ 如何查询价格变化的相关数据？ 商业信息的公开与保密 　 ▲第三讲：如何避免不必要的采购成本？ 哪些因素与价格没有关系？　 采购要求的类别 如何避免不必要的采购成本？ 经济型酒店的"采购成本" 如家快捷酒店的价值创新 　 ▲第四讲：如何分析供应商的报价？ 第一节：供应商们是如何定价？ 产品价格是怎样定出来的？ 什么是行情定价法？ 什么是价值定价法？ 供应商定价原则 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里？ 四种供应链类型的挑战？ 库存导向型-边际成本定价法 成本的类型 成本定价法－边际成本定价法 代工企业的成本分摊法 目标收益定价法 麦得龙公司目标毛利如何确定？ 产品组合中的五种角色 商贸型供应商的定价策略 第二节：如何分析供应商的报价？ 供应商的两种报价形式 供应商成本分析表(损益表)基本模式 如何分析供应商们的报价？ 如何分析资产性采购的报价? 资产型采购的三种形式 为什么我们租而不买？ff 为什么要外包？ 可租赁的领域 各种运输形式的成本比较 　 ▲第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？ 各种谈判的比较 立场性谈判与利益性谈判的比较 双赢与公平 哪些因素对谈判效果的影响更大？ 人的四种性格 你最容易和最不容易相处的谈判对手 四种谈判对手的弱点有哪些？ 如何克服自身的弱点？ 　 ▲第六讲：如何制定谈判的计划？ 即兴性谈判与计划性谈判 美赞臣公司制定谈判方案的七大步骤 第一步：双方意向的明确 第二步：双方差异的分析 第三步：各项分歧的重要性排序 第四步：设定各项分歧的谈判目标 第五步：达成谈判目标的各种方法和途径 第六步：谈判方式的确定 第七步：小组成员的分工 小组性格的分配 　 ▲第七讲：如何实施有效的谈判？ 实战演练 谈判方案 开场开得如何？ 整个谈判的掌控如何？ 我为弱势怎么谈？ 什么时候用"最后通牒" 哪种砍价方式更好 谈判的两种气氛 对方让步不够怎么谈？ 对方忽悠我怎么谈？ 供应商会有哪些借口？怎么破？ 对方(暗示)给好处怎么办？ 对方求你（捧你）怎么谈？ 如何挽回失误（失口）？ 小组成员如何配合？ 出现僵局怎么谈？ 谈判即将破裂怎么办？ 这样的结尾合适吗？ 是"说"的问题还是"听"的问题？ 我们的听力没有问题吗？ 如何提高我们的聆听能力？ 如何问问题？12:49:15 如何反驳对方？ 如何打断对方的谈话？ 如何提升说服力？ 我们应该如何让步？ 沟通的禁忌 如何与不同的谈判对手谈？ 　 ▲第八讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？ 第一节：如何进行招投标？ 什么叫"邀标" 政府采购的招投标标准 哪些采购项目可以招投标？ 各种定价模式的砍价策略 采购软件系统能否招投标？ 不同招标项目的挑战 如何实施邀请招投标？ 宝洁公司如何实施邀请招标的？ 评标方法有哪两大类别？ 综合评标法 如何评定技术标？ 招标文件 第二节：实用招标策略 招投标方式的分类 暗标与明标的比较 招标的几种形式 什么是串通投标罪？特征有哪些？ 如何破解参标者的'不轨'？ 影响参标者报价的因素？ 招标实践中的问题 投标保证金与履约保证金 　 ▲第九讲：如何降低采购物品的库存成本？ 第一节：库存管理的挑战是什么？ 库存管理的KPI指标有哪些？ 库存周转率的简易推算法 单库周转率与总周转率的区别？ 库存的七大成分？ 主要挑战？ 第二节：如何做好库存的分类管理？ 库存的挑战？2009-9-13 如何对生产企业的采购物品进行分类？ 饼干加工厂的原材料分类 不同材料的库存管理策略 商贸企业采购商品的库存策略 什么是Pareto(帕累托)分类法 ABC的分类 第三节：如何准确下单以减少库存？ 库存订单管理的两大环节是什么？ 库存导向型的生产需求确定方法？ 什么是定量（连续）订货法？ 如何确定定量法的下单点?ff 什么是库存持有成本？ 经济订货量的计算 什么是定期（间断）确定法? 定期订货法指标－库存覆盖期？ 如何确定原材料定期间隔天数？ 第四节：如何做好VMI管理 什么是JIT生产管理 不同生产作业类型的挑战？ 什么是框框法？ 什么是JIT法 JIT与JIC的区别 JIT生产管理与JIT供应管理的区别 供应链的精益与敏捷？ 如何做到供应链的敏捷性？ 供应商管理库存 (VMI) 供应商代管式 供应商寄存 ============================================================== 讲师介绍：张老师 Johnson Zhang：原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师 毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。 张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。 张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性. 　 【培训过的企业】强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；开元集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中 源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技… ----------------------------------------------------------------------------------------------               ��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　  传真至：07 55-83 813 302（ 或发至ccglpx@126.com） 参加_____月__________日 在______ 举办的《降低采购成本及供应商谈判技巧》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ……………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 813301 、 83 813302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训地点事项及详细安排

　

转：下半年产品经理主管会议jaw

成 功 的 产 品 经 理 ――产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager --product Manager's crazy growth

参`会时・间： 7月23-24北京 （确认开课） 7月30-31上海 （确认开课）　 7月26-27深圳 （确认开课） 学・习人员：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 费　　用：4300元/2人 .不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)-8381 3301。 、(07] 55)-8381] 3302・  当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求不断更改…… 针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。 　 收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系  5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池 9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ●一、案例分析：成长的烦恼 1.产品经理成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 ●二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）产品策划（产品策划经理） 3）产品开发（产品开发经理） 4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）应该具备的知识和技能 2）产品经理的任职资格标准 3）产品经理的资格认证 4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）产品战略管理 2）产品规划管理 3）市场需求管理 4）产品开发管理 5）技术开发管理 6）研发项目管理 7）产品运营管理 8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）模板分享：产品经理工作手册 ●三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） d.模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e.制定产品开发任务书 f.模板分享：产品路标规划流程 g.模板分享：产品路标规划报告模板 h.模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） b.决策标准（评审关键要素） c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 ●四、产品经理的核心业务之二： 产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）结构化的产品开发流程的特点 2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）产品经理如何参与决策 3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）产品开发过程中的突发事件如何处理 4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 ●五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 1）如何理解营的工作 2）如何理解销的工作 3）营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）新产品上市流程中各环节的主要活动 2）发布策略 3）发布准备 4）正式发布 5）发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）产品上市"一纸禅" 2）产品的命名管理 3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）产品上市的效果评估 6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）产品上市的"151"策略 9）模板分享：新产品上市计划模板 ●六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法��资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）产品经理的筛选 2）产品经理的面试 3）产品经理候选人的培养 4）候选人的资格认定 5）资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 讲 ・・师： Charles曹老师 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 专业背景：    十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。  研发管理咨询经验： 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近５００家企业提供了专业的研发管理培训。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　　　　　　　　　 传|真至：07 55--8 3 . 8 1 .  3 3 .0 2  （传真后请来电确认） 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【产-品-经-理】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302    联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训注意事项及时间安排