全能型车间管理实战技能jo

全*能*型*车*间*管・*理*实*战*技*能

组织单位: 创 驰 管 理 咨 询          服务热线: [0755]83 81 33 01 \ [0755]83 81 33 02 时间地点： 2013年3月23-24日深圳、2013年3月30-31日上海 2013年4月20-21日深圳、2013年4月27-28日上海 2013年5月25-26日深圳、2013年6月1-2日上海 学员对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部 费　　用：2800元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 ) 为什么要培训？    产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.    车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。 要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！ 而车间管理人员常常面临： l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？ 2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？ 3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？ 4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率? 5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！ 培训收益： l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓 2、掌握质量工具改进生产品质的方法 3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法 4、学会发现和挖掘问题，掌握用工具解决各种车间复杂问题 5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力 培训特色： l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的"填鸭"课程 课程大纲： 第一讲：车间领导角色认知与职责 管理是什么和管理做什么 讨论：先有管理理论还是先有管理实践 管理最精炼、最实用的认识： 过程与手段/技术与艺术/行为与借力 讨论：管理到底是不是一种科学 管理具有哪两大主要特点 讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系 第二讲、工作职责神圣化与班组管理 车间主任的两种真实写照与四种身份 对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态 实战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？   第三讲：系统认识现场、认识职责 现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么 第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ "看板生产方式"是一种误导 观念："5S"不治百病，但能防百病 问题："5S"管理为什么不是一种模式？ "5S"的精髓所在并不是真正的5个"S" 为什么只能是"5S"而不是"6S、7S" 观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质"三不政策" 如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的" 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？ 观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快" 问题：什么是多批少量运行的"六化原则" 构建标准换型程序的"五大要点" 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？ 第五讲: 把握职责 吸收精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 练习: 生产线平衡处理综合练习 提高企业利润的两种最基本方法 企业浪费的清单 企业使用的基本标示（分析浪费的工具） 工作改善的四大基本原则 第六讲：如何实现有效的员工教育 ---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任) ---员工为什么会犯错? ---员工为什么会流失? ---怎样才能管理好你的员工? 人性化管理三/五理论在工作实践中的应用; 经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? 2.如何让员工参与管理? 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用; ---怎样才能让你的员工忠诚? 讲师介绍：陈 老 师    工商管理硕士，国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。 曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其专业课程训练。 十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　   ���� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)���� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：(07 55)83 81 33 02 报名参＿＿＿月＿＿＿＿日在＿＿＿举办的《全・能・车・间・主・任・实・战》 ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿元  付款方式： □ 现金   □ 汇款 （在所选项上打"√"） 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-838 133 01 、 838 133 02       联系人： 习小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

行政管理工作细化执行与模板

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项目订单nO0

为何CEO薪酬就不能规范

如何量化研�考核的过程与结果？qhd

《研 发 人 员 的 考 核 与 激 励》 3月28-29日上海   3月25-26日深圳

组织单位: 创驰管理咨询            服务热线: 0755-83 8133 01、83 8133 02 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 费　　用：4300元/2天 （"买一赠一.不再打折"需在同一时间同一地点同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元。） 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟 课程背景：     研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：   1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？   2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？   3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？   4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？   5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？   6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？   7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？   8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？   9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？     ……本课程在过5年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 培训收益：   1、分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案；   2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法；   3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；   4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧；   5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链；   6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）；   7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧；   8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧；   9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施；   10、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 课程大纲： 一、案例分析 1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 二、研发人员的考核与激励概述 1、研发绩效管理面临的主要问题   1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐   2)研发人员的"幼稚"、盲目创新   3)研发团队的激励手段缺乏和滞后   4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难   5)…… 2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3、研发的价值链分析 4、研发绩效管理的独特性   1)创新型工作的特点   2)研发人员的特点   3)研发绩效管理的原则 5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7、研发人员激励要素的构成 8、研发人员激励措施的设计   1)物资激励   2)非物资激励   3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9、研发人员绩效管理的总体思路   1)研发中高层的绩效管理   2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理   3)基层员工的绩效管理 10、实例讲解：   1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环   2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11、咨询案例分享：   1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点   2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责） 12、演练与问题讨论 三、研发中高层领导的述职管理 1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3、研发中高层领导述职管理的误区   1)述职会成为故事会   2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）   3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行   4)没有述职评议的标准 4、研发高层领导述职管理的原则 5、研发高层述职管理的模型 6、研发高层述职管理的内容   1)述职报告的构成及关键内容   2)研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7、研发高层述职管理的操作   1)操作的流程   2)述职评议的过程 8、研发中高层领导的任职资格管理   1)任职资格标准   2)任职资格中如何关注行为规范   3)任职资格如何进行评议 9、实例讲解：   1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板   2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析   3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析 10、行动计划：   1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板   2)贵公司研发中高层述职中的关键点 11、演练与问题讨论 四、基于价值链的研发KPI指标设计 1、业界公司KPI指标制定过程中的误区 2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3、研发体系KPI指标制定的原则 4、研发体系KPI制定的方法   1)平衡计分卡的方法   2)鱼骨图的方法 5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研发体系的KPI指标库   1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）   2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）   3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7、研发体系KPI的应用 8、研发绩效的量化管理   1)研发绩效量化管理中存在的问题   2)研发绩效量化管理的原则   3)量化不了结果的KPI指标怎么办？   4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9、咨询案例讲解：   1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）   2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB 10、行动计划：   1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11、演练与问题讨论 五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标 2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长 4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING） 2）.执行承诺（EXECUTION） 3）.团队承诺（TEAMWORK） 5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握 2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9.实例讲解： 1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……） 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论 六、研发绩效的评价与反馈管理 1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 4.绩效评价方法 1）.人与人比还是人与标准比 2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……） 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍 3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官 2）.如何处理打小报告、越级报告 7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则" 8.如何处理绩效反馈中的冲突 9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解： 1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论 七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域 2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则 6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解： 1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论 八、总结 讲师介绍：  Jay    资深顾问     专业背景：多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。     咨询背景：从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。     培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　    ����� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)����� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-838 133 02 报名参加＿＿＿月＿＿＿＿日" 研 .发.人.员.的.考.核.与.激.励 " 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （�选择打"√"） □1、转账　 □2、现场付�金 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81 3301 、 8381 33 02       联系人： 李小姐、陆小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排