＆＊单�[[据]]〓代∥理jhg98we7tdkf

您好！
本公司/多出部分普通/票可为贵公司提供，点数低，有需请给电。

联系人：孙小姐

联系电话：150,1290,3525 QQ：1412 287 922

顺祝：商祺！wpgws

10:44:30 招聘人事

您好！为你节俭税*率！
本公司与（国内）多家企�有业务往来，

每月有多余的各种【发*票】可�外代�，
普通商品，国际��，广告，服务业务

有需要请联系；张先生136.9183.8013

可加QQ细聊；《业务QQ：951680343》

通知12005

��代开�*[[嘌]]*据xr

您好！

本公司代-开 ： 商品/销售、服务业、广告、公路/运输、国际货运/代理业、建筑安装

房屋租凭、餐饮、医疗、机动车/销售发/票、等。。。

联系人：黄小姐

联系电话：136,9977,5089 QQ: 1179 433 139

顺祝：商祺！364615

研发项目工具与模板

研发项目工具与模板实务

时间地点：2009年4月22-23日北京董奎老师
时间地点：2009年4月28-29日上海董奎老师
时间地点：2009年4月29-30日深圳朱光辉都是
培训费用：3200元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经
理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（（不需要信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------
培训收益
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实
践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
----------------------------------------------------------------------
课程内容
一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征
ii.产品、规划、项目的关联
iii.什么是项目管理
iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.研发项目类型（VRM）
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.工具与模板讲解：
1)《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定
1)项目目标的标准
2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定
4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解：
1)《技术研发项目任务书》模板
2)《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路
1)结构化产品开发流程体系
2)产品开发3级计划体系
n里程碑计划
n产品级计划
n各个职能领域级计划
3)流程?à计划?à项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)项目计划制定的原则
5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍（作用、示例）
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
n关键路径法
n快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序
3)等等
6、工具与模板讲解：
1)《研发项目估计操作指导书》模板
2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论
六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
2)过程质量与交付质量
3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一：测试
1)缺陷引入阶段分析
2)为什么尽早测试？
3)客户化测试思维
4)测试责任主体定义
5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二：评审
1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3)评审流程及涉及的角色与职责
4)评审常见问题和解决的办法
5)演练与问题讨论
4、研发质量保证
1)QA的主要工作
2)QA的独立性
3)QA的汇报关系
4)什么样的人适合做QA？
5、工具与模板讲解：
1)《研发项目质量计划》模板
2)《技术评审操作指导书》
3)《技术评审报告》模板
4)《技术评审流程》
5)《产品需求评审要素表》
6)《产品方案评审要素表》
7)《技术评审要素表―样品》
l《技术评审要素表―样品（采购）》
l《技术评审要素表―样品（结构）》
l《技术评审要素表―样品（软件）》
l《技术评审要素表―样品（文档）》
l《技术评审要素表―样品（硬件）》
l《技术评审要素表―样品（制造）》
8)《技术评审要素表―转产》
l《技术评审要素表―转产（采购）》
l《技术评审要素表―转产（服务）》
l《技术评审要素表―转产（结构）》
l《技术评审要素表―转产（软件）》
l《技术评审要素表―转产（文档）》
l《技术评审要素表―转产（硬件）》
l《技术评审要素表―转产（制造）》
七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险？
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别（典型的风险类型）
5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责
9、风险的升级处理
10、演练与问题讨论
11、工具与模板讲解：
1)《SEI的风险提问单》
2)《风险管理计划》模板
3)《风险管理操作指导书》
4)《某案例公司的风险管理清单》
八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段：项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
4、研发项目控制手段：项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段：计划变更控制
1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解：
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法：BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标
2)工具介绍：项目管理系统
3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解：
1)《项目团队KPI指标库》
4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2：绩效与奖金分配
十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理
5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
------------------------------------------------------------------------------------------
讲师资质
1、朱光辉老师，研发咨询资深顾问
专业背景:10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管
理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项
目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的
核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公
司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输
业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管
理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完
备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

2、董奎老师，研发咨询资深顾问CMM/CMMI领域专家
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、
研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，
先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多
个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，
具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司
研发管理变革项目。曾驻海外工作，
负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试
平台的规划和建设。
研发管理咨询经验:作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体
厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业
进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMIL2过
程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
-------------------------------------------------------------------------------
《研发项目工具与模板实务》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口北京口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
====================================================================================
备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

产品的中试管理

从样品走向量产--产品的中试管理

时间地点：2009年4月21-22 深圳
时间地点：2009年4月23-24 上海
时间地点：2009年4月27-28 北京
培训费用：3200元/人（含两天中餐、茶点、教材和证书）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、
工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需信件请回复电邮chinammc21@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------
培训收益
1、业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2、面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3、面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4、面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5、在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6、如何建立从样品到量产的管理机制
------------------------------------------------------------------------------
课程大纲
一、 案例研讨
二、 从样品到量产概述
1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2. 研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4. 中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
* 大而全？
* 专业化分工？
* 产品线划分与共享平台
* 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5. 中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？
三、 新产品导入团队
1. 新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2. 新产品导入团队的职责
3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
* 为什么要提前介入？
* 提前到什么时候介入？
* 提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
* 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
* 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
四、 面向制造系统的产品设计（DFM）
1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
* 如何提出可制造性需求？
* 需要哪些典型的工艺规范？
* 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
* 工艺设计与产品设计如何并行？
* 产品工艺流程设计
* 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
* 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
* 工艺评审如何操作？
* 什么时候考虑工装？
* 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
* 工艺验证的时机
* 工艺验证方案包括哪些内容？
* 如何实施工艺验证？
* 工艺验证报告的内容
* 如何推动工艺验证的问题解决？
* 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
* 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
* 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
* 工艺转产评审（标准、流程、责任）
* 量产过程中的例行监控与异常管理
2. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3. 工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
* 品质规范
* 设备规范
* 工艺规范
* 设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
五、 面向生产测试的产品设计（DFT）
1. 基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2. 研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3. 面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
* 如何提出可测试性需求？
* 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
* 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
* 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
* 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
* 如何进行测试工装的验证？
* 如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4. 演练与问题讨论分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
六、 产品试制验证管理
1. 影响产品试制周期的因素分析
2. 研发人员对试制准备提供的支持
3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4. 试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5. 面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
* 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
* 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
* 结构验证
* 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
* 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6. 转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
* 评审标准是什么？
* 如何判定是否转产？
* 评审流程与运作机制
7. 产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8. 演练与问题讨论分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
-------------------------------------------------------------
授课讲师：曹修洪老师，资深顾问
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知
名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程
师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任
研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、
技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具
体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又
与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建
设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整
个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发
管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心
主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
培训背景 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家
企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完
成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研
发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交
通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及
创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
--------------------------------------------------------------------------
《从样品走向量产--产品的中试管理》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳 口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
====================================================================================
备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

绩`效+`薪`酬体`系设`计 02:58:02

marketing195.ecoballe

===企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班===

主办单位： 资 讯 1 0 0 学 习 机 构

开课日期： 3月18-20日 开课地点： 深 圳

开课日期： 3月24-26日 开课地点： 上 海

开课日期： 4月15-17日 开课地点： 广 州

开课日期： 4月21-23日 开课地点： 北 京

开课日期： 7月20-22日 开课地点： 青 岛

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

收费标准：￥4200/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

资格证书费：中级￥600元/人 高级￥800元/人（中 � � 家 人 才 � 可 查 �）

(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

【深-圳-咨-询-电-话】（ｏ ７ 5 ５） 8 2 9 74 7 7 5 ， 8 2 9 74 7 7 6 王 小 姐

【上-海-咨-询-电-话】（ｏ ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６ ， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８ 汪 小 姐

【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 9 74 7 7 6

【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８

【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【备 注 】 该 课 程 为 年 度 最 佳 内 训 辅 导 课 程

课程背景：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理
系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建
优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西
方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业
绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，
旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人
力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程内容：

绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，
怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？--平衡计分卡的落实；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi
指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据--自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七、确定目标--KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核--什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的
周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重--指标的组合方式

九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进；

十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
1.内部公平性的常用工具--职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题

讲师介绍：

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连
锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、
《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住
人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和
给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰
国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波
成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、
新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创
集团 、华美集团等企业。

02:58:02

15个采购价格/成本分析与工具

===============================================================================

采购价格分析与成本降低

===============================================================================
时间与地点：
2011年04月15-16日(北京)
2011年04月22-23日(上海)
2011年05月13-14日(深圳)

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：salesclub @126.com
==============================================================================
课-程-背-景:
知道吗？采购成本下降2％所带来的利润,需要增加10％的销售额才能达到！日复一日
的降价工作；采购周期越来越短、采购批量越来越小；原材料的价格不断上涨，交期却不
断延长。激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品，为此，采购人
员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约。采购人员每时每刻
都在面临成本的压力！
面对日趋激烈和严峻的供应市场变化，采购人员如何灵活利用各种价格和成本分析的
方法,通过有效的价格和成本分析，管理和控制所购物料的成本,从而增加公司产品的市场
竞争力,并进而为公司整体战略目标的实现增加价值,将是未来所有采购人员所面对的巨大
挑战之一。
--什么是价格分析?价格分析有哪些方法和技巧?
--什么是成本分析?成本分析有哪些方法和技巧?
--什么情况适合用价格分析?什么情况适合用成本分析?
--如何有效进行价格和成本分析并实施成本降低的工作？
--怎样针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略？

课-程-目-标：
本课程将牢牢抓住以上重点，在2天14个小时的课程，辅以15个案例分析与工具，非常
有针对性的进行演练与说明，同时讲师结合自身15年采购管理经验，使课程具有很高的实
用性！

参-加-对-象：
各级物流采购供应链管理人员、物流经理、采购主管、物料主管等人士

课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享
===============================================================================
第一天 价格分析与成本理论
第一部分 价格分析理论
1．什么是价格分析？
2．价格分析与成本分析的区别
3．供应商价格的制定方法
4．影响价格的主要因素
5．竞争性报价和投标
6．买断
7．常见价格分析错误
8．价格表竿的建立

第二部分 价格分析工具
1．最低价格选择法：
案例：办公用电脑的报价评估
2．数量折扣分析法
案例：弹簧报价分析
3．固定成本和可变成本分析法
案例：某公司的变速箱的报价分析（上）

第三部分 成本结构与成本分析理论
1．成本的六大分类及其分析
2．直接物料成本的构成和计算
3．直接劳动力成本的构成和计算
4．影响直接成本的主要因素
5．全部成本
6．成本明细
7．总成本（TotalCost）概念
案例：某产品成本结构练习

第二天 成本分析工具及成本降低方法
第四部分 成本分析工具
1．学习曲线（LearningCurve）
工具：学习曲线递增比率表-Excel
案例：学习曲线在成本分析上的应用
2．损益平衡点（Break-EvenPoint）
案例：某产品供应商损益平衡点计算
案例：某公司的变速箱报价分析（下）
3．生命期成本（LifeCycleCosting）
生命周期成本法需要考虑的因素
案例：设备采购的生命期成本法分析比较
4．总使用成本(TCO)的基本要素有哪些？
案例：时间成本对供应商选择的影响
第五部分 成本降低的计量及降低成本的首要方法
1．成本降低的原则
2．成本降低的计量方法
3．成本降低的首要方法
* 价格与成本分析法
案例：价格，成本与价值
* ABC成本分类法
案例：X产品换线费用计算
* 零库存系统

第六部分　其它间接降低成本的方法
1.全球化和国际化
2.谈判
3.目标成本法应用举例
4.采购设计
5.标准化
6.ESI早期供应商介入
7.价值分析/价值工程
价值分析/价值工程应用于采购
VA/VE对照表
案例：塑料射成品成本降低案例
8．采购四象限分析及不同采购类型适用的价格和成本分析方法
第七部分：Q&A
===============================================================================
讲-师-介-绍: 赵老师
-武汉工学院工学士（机械制造工艺及设备）
-美国认证采购经理( C.P.M. )，
-ITC采购与供应链管理国际认证授权讲师
现在某全球知名公司担任高级采购管理，负责中国供应商基础的开发、管理维护，及全
球供应策略、项目在中国的实施、协调与整体管理。赵先生在有效的供应商管理并发现和实
施长期成本降低和开支管理方面，有相当卓著的成果。在十四年的供应管理工作中，赵先生
先后担任大型欧美跨国公司的中国采购经理，工厂采购经理，设备主管等，曾多次协助公司
建立和完善采购政策和程序；建立, 实施和监督供应商选择和评估程序；对综合采购管理及
供应商的价格、成本分析， 供应商管理方面有着丰富的理论及实践经验。
赵先生最擅长的培训课程是：《采购技能基础训练》,《价格分析与成本降低》，《MRO
备品备件采购与管理》，《采购人员必备财务知识与能力技巧》，《供应市场调查与开发》
等课程。
辅导客户: 博西华电器、罗门哈斯、楼氏电子、米其林回力轮胎、唐盛投资、博斯特液
化空气、南通罗莱家纺、联化科技，西门子电器、德尔格医疗、迅达电子、萨帕铝热传输等
===============================================================================
学习费用：2980元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《采购价格分析与成本降低》课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式:(请选择打"√"） □1、电汇 □2、现金
时间与地点：
□ 2011年04月15-16日(北京)
□ 2011年04月22-23日(上海)
□ 2011年05月13-14日(深圳)
===============================================================================