供各种《(票)》; 国际货运，商品销售，货物销售，工业，商业，建筑业，服务业，广告业，
租赁等
联系电话：137.170.16115 杨生
业务Q Q：107 287 4459
domenica 27 marzo 2011
生`产`计`划 （P`M`C）15:53:03
marketing195.ecoballe
-----------------生产计划与物料控制提升训练营（PMC）-------------------
主办单位：资 讯 1 0 0
时间地点： 2011年3月19-20日 广州
2011年3月24-25日 上海
2011年3月26-27日 深圳
2011年4月21-22日 苏州
2011年4月23-24日 广州
2011年4月26-27日 深圳
2011年4月28-29日 广州
培训费用：2800元/位（费用含:专家授课费、资料费、午餐、咖啡茶水）
培训对象: 总经理，生产总监/经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管/采购主管等等
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售
部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/货�（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门
【深-圳-谘-询-电-话】（ｏ ７ 5 ５） 8 2 9 7 4 7 7 5 ， 8 2 9 7 4 7 7 6 王 小 姐
【上-海-谘-询-电-话】（ｏ ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６ ， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８ 汪 小 姐
【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 9 7 4 7 7 6
【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８
【报 名 流 程 】 电 话 谘 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位
【备 注 】 该 课 程 为 本 年 度 最 佳 内 训 辅 导 课 程
资格证书费：高级￥800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>>
国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
-----------------------------------
课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹
营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、
设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层
必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进
度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制
造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增
值活动。
-----------------------------------
培训能量
1建立制定完善的生产与物控运作体系 ?提升准时交货和降低库存成本
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ?达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 ?协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ?提高备料准确率,保持生产顺畅
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ?完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ?缩短生产周期,提高企业竞争力
-------------------------------------
课程风格
"60/40"时间原则(��40%,��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带
企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求
学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究
客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措
施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
------------------------------------
授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
------------------------------------
课程大纲
如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
１生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1. �售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1 缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
２物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防／处理制度实例
2．2某公司物料工程更改流程分析
2．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本
.某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3 实践/活用所学五步骤
-------------------------------------
讲师介绍
Stephen Lei
雷卫旭。香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/
北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2005/2006/2007/2008/2009年被培训论坛推誉为"十
大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产
/物料采购管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5632家中外企业(至2009底)、融集欧美。中、港、
台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和�代光�出版
光碟，特别是2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不
仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实
作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美
的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、通用电气（GE），
株州南车时代.哈气集团。东方电气集团。东方电机。南车电机.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机
厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.可口
可乐.上海松下半导体.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣
戈班。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易
达集团、加拿大 北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。长春富奥-江森。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配
件/北京江森汽车配件/弗吉亚汽车配件，上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣、青岛啤酒。英博啤酒，
雪花啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽车/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本
田。海南马自达.比亚迪汽车.长安汽车.郑州日产.中兴汽车。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺
基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，
三菱机械。大连日立机械。蒂森机械。OTIS、来福士海洋工程.日立挖机。小松挖机，徐工集团（卡彼特）。
三一重工。中联重科。柳州重工。龙工集团.厦门重工。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。
海天机械（宁波）。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。长虹电器。开利/大金/申
菱/志高中央空调。长沙关西涂料。。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、
中兴通讯。UT斯达康。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.苏泊尔。欧
普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。拉法基
建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。文冲船厂。；杭萧钢构，东莞莱钢钢构。高露洁牙膏。立白， 迈瑞生物
医疗。东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业（心相印）. Adidas。.东莞台达电子. 富士康集团.康佳集
团等
15:53:03
venerdì 25 marzo 2011
工伤医疗保险等权威解读与应用jptkyjh
| 赔偿与企业薪酬福利法律风险防范 | ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
企`业`绩`效`考`核 44106
marketing195.ecoballe
===企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班===
主办单位： 资 讯 1 0 0 学 习 机 构
开课日期： 3月18-20日 开课地点： 深 圳
开课日期： 3月24-26日 开课地点： 上 海
开课日期： 4月15-17日 开课地点： 广 州
开课日期： 4月21-23日 开课地点： 北 京
开课日期： 7月20-22日 开课地点： 青 岛
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
收费标准：￥4200/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
资格证书费：高级￥800元/人（中 � � 家 人 才 � 可 查 �）
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
【深-圳-咨-询-电-话】（ｏ ７ 5 ５） 8 2 9 74 7 7 5 ， 8 2 9 74 7 7 6 王 小 姐
【上-海-咨-询-电-话】（ｏ ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６ ， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８ 汪 小 姐
【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 9 74 7 7 6
【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８
【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位
【备 注 】 该 课 程 为 年 度 最 佳 内 训 辅 导 课 程
课程背景：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理
系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建
优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西
方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业
绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，
旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人
力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程内容：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，
怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？--平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi
指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据--自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七、确定目标--KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核--什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的
周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重--指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进；
十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
1.内部公平性的常用工具--职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
讲师介绍：
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连
锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、
《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住
人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和
给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰
国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波
成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、
新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创
集团 、华美集团等企业。
21:34:28
绩`效+`薪`酬体`系设`计 20:31:46
marketing195.ecoballe
===企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班===
主办单位： 资 讯 1 0 0 学 习 机 构
开课日期： 3月18-20日 开课地点： 深 圳
开课日期： 3月24-26日 开课地点： 上 海
开课日期： 4月15-17日 开课地点： 广 州
开课日期： 4月21-23日 开课地点： 北 京
开课日期： 7月20-22日 开课地点： 青 岛
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
收费标准：￥4200/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
资格证书费：中级￥600元/人 高级￥800元/人（中 � � 家 人 才 � 可 查 �）
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
【深-圳-咨-询-电-话】（ｏ ７ 5 ５） 8 2 9 74 7 7 5 ， 8 2 9 74 7 7 6 王 小 姐
【上-海-咨-询-电-话】（ｏ ２ 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ６ ， 5 1 6 ９ 2 7 9 ８ 汪 小 姐
【深-圳-报-名-传-真】（ｏ 7 5 5） 8 2 9 74 7 7 6
【上-海-报-名-传-真】（ｏ 2 1） 5 1 6 ９ 2 7 9 ８
【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位
【备 注 】 该 课 程 为 年 度 最 佳 内 训 辅 导 课 程
课程背景：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理
系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建
优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西
方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业
绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，
旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人
力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程内容：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，
怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？--平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi
指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据--自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七、确定目标--KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核--什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的
周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重--指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进；
十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
1.内部公平性的常用工具--职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
讲师介绍：
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连
锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、
《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住
人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和
给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰
国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波
成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、
新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创
集团 、华美集团等企业。
20:31:46
giovedì 24 marzo 2011
缓解"用工荒",班组长很关键
制造业企业的班组长，主要从事劳务管理、生产管理，并辅助上级等工作。被称为企业"兵
头将尾"，起着承上启下的关键作用，其管理风格和技巧将直接影响员工的满意度、生产效率和
离职倾向等，进而影响公司绩效。
调查显示，有三类问题经常困扰制造业企业的班组长，即如何提升员工对企业的满意度，如
何增强员工凝聚力和团队士气，如何帮助员工缓解工作压力和心理危机。对此，作为基层管理者
和业务带头人，班组长直接面对员工，是企业的基层细胞，是公司战略的落实者，是一线生产的
组织者和执行者。在较大程度上，一线工人是通过班组长感受企业的文化、使命、氛围等，班组
长如果各方面的工作执行到位，员工的满意度就会提高，员工队伍就会稳定，人力资源流速就会
减缓，缺工问题也随之可以缓解。
------------------------------------------------------------------------------------
头将尾"，起着承上启下的关键作用，其管理风格和技巧将直接影响员工的满意度、生产效率和
离职倾向等，进而影响公司绩效。
调查显示，有三类问题经常困扰制造业企业的班组长，即如何提升员工对企业的满意度，如
何增强员工凝聚力和团队士气，如何帮助员工缓解工作压力和心理危机。对此，作为基层管理者
和业务带头人，班组长直接面对员工，是企业的基层细胞，是公司战略的落实者，是一线生产的
组织者和执行者。在较大程度上，一线工人是通过班组长感受企业的文化、使命、氛围等，班组
长如果各方面的工作执行到位，员工的满意度就会提高，员工队伍就会稳定，人力资源流速就会
减缓，缺工问题也随之可以缓解。
------------------------------------------------------------------------------------
实战型全能班组长训练
------------------------------------------------------------------------------------
时间与地点：
上海：2011年04月16-17日 2011年07月02-03日
深圳：2011年04月23-24日 2011年07月09-10日
------------------------------------------------------------------------------------
课程背景：
作为企业最基层的管理员,班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力,对于企
业的不断向前发展起着举足轻重的作用.班组长是员工的直接领导者,是企业上层与员工沟通的桥
梁。 班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否,工作技巧的适当与否,与现场的正常运作息息
相关。
当部分80后一代新型员工涌入企业班组，80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和
新观念；又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质，班组长们如何应对80后员工正在
挑战传统管理模式的现实？本课程将给予全部解决方案。
课 程 特 色：
讲师系十几年在著名日资企业从基层主管一直摸爬滚打到制造系统高层，对基层班组长人员
的管理有着极其丰富的经验，讲师在多年实践中提练出班组长在日常管理及职业通道方面经常会
遇到的十九个问题，本课程的中心主旨也是围绕此十九个问题一一展开：
01. 怎样实现从员工到班长的跨越? 02.班组长的真实身份(我是领导吗)? 03.企业班组长
有哪几种不称职表现? 04.班(组)长的四大惯性病； 05.班(组)长四大惯性病的起因； 06.班(
组)长四大惯性病的处方；07.班组长的工作重心探讨；08.企业到底需要什么样的班组长；09.工
前会议失败的三种模式与成功的八大技巧；10. 班长怎样看待升职和同级的竞争; 11. 班长和员
工谈判的五大要点；12. 员工为什么会犯错；13. 员工为什么会离开；14. 员工为什么不和你接
近；15. 怎样管理好你的员工；16. 怎样让员工忠诚； 17. 如何教育员工改变对待问题的态度；
18. 效率与能力的区别及计算；19. 设备综合能力的理解及运算。
学 习 目 的：
使企业的班(组)干部深入浅出地把握必要的管理常识；
使学员准确深刻地把握80/90后班组员工的特点与之相对应的管理方法；
紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧；
同时适用于不同文化层次,不同工作资历,不同产品行业的班(组)干部学习与参考。
受 众 对 象：
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理
授 课 形 式：
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
-------------------------------------------------------------------------------------
课 程 提 纲：
第一讲：班组管理常识
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理的三种认识
过程与手段
技术与艺术
行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理的两大特点
问题讨论：领导者的管理核心推理
家庭作业：管理三大关键词的三角关系
学做管理到底需要先学什么?
第二讲、全能型班组长的角色认识
领导的定义与五大作用
班组长是不是真正的领导？
实战训练与问题讨论
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪四种不称职表现？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？
企业到底需要什么样的班组长？
班组长管理工具应用
工前会议的八大要点
第三讲：系统认识现场、认识职责（略）
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
思考:各部门的工作重心是什么
第四讲：质量管理危机预防与控制
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
选择：先要系统与教育还是先要方法与工具
决心：必须是"零"不良文化
第五讲：精益制造管理的关键指标计算
基本管理指标
生产节拍
生产瓶颈
生产速率
标准工时
精益运算指标
生产效率
生产能力
生产能力达成率
生产计划执行率
生产线平衡效率
生产线平衡损失率
第六讲：员工管理篇--如何实现有效的员工教育
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
班长常用的"八大肢体语言"
班长常用的"十大口头语言"
尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
-------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，
历任品质主管、I E 经理、生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管
理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时
与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人
员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多
批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要
出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
来自学员的评价（节选）：
◆ 陈老师的表达浅显易懂，因是从基层成长,所举例子恰当合适，实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者，同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一
◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林
◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍
◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军
◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧
◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强
◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
==============================================================================
M-M-C 制 造 管 理 中 心
华东地区专线：021-51,09,94,75
广东地区专线：020-34,52,09,81
费 用：2,200元（含培训、指定教材、2天中餐、茶点等）
=============================================================================
参 加 回 执
现本公司报名参加《实战型全能班组长训练》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
上海：□2011年04月16-17日 □2011年07月02-03日
深圳：□2011年04月23-24日 □2011年07月09-10日
================================================================================
做好并提高行政部门的威信!
案例：如何做好并提高行政部门的威信
陈经理在一家私营企业做行政，公司现在提倡"全员销售，全员服务"，许多部门和人员需要重新组合
和分配。但行政部一直是一个比较薄弱的环节，没有得到公司应有的重视，所以许多事情都不能按照正规的
程序来执行和操作。而公司的客户服务部门又更多地干涉到我们一些事宜的处理中来。请问在这种情况下，
该如何提高行政部的威信，加强企业内部管理？
==============================================================================================
行政工作统筹管理实务
==============================================================================================
时间与地点：
2011年04月16-17日（北京）
2011年04月29-30日（深圳）
2011年05月12-13日（上海）
==============================================================================================
课-程-背-景:
随着企业管理水平的不断提升，对行政管理人士的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下
问题，不清楚行政管理在企业中的定位，不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理团队。
诸如此类的问题，都是每个高级秘书与助理都要面对的，如何把握正确思路和方向、找到最适当方法，迅速
提升自身职业素养是训练的主要目的。
课-程-目-的：
本课程专门为董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政文员设计提升专业能
力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业
形象，取得事业更大成功，成为老板的"管家"，做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。
参-加-对-象：
企业行政经理、行政部门人员、各部门行政助理、行政管理者
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟
==============================================================================================
第一讲：行政管理人员的职业化之第一讲、 行政定位――做当家人
一、办公室的游戏规则
二、职业心态：努力和敬业态度
三、行政管理在企业中的定位
1.行政管理工作的绩效价值
2.行政管理人员的素质特点
3.行政管理制度的框架结构
四、办公室职责和功能发挥
1.新时期办公室工作面临的挑战与机遇；
2. 办公室基本职能与工作特点；
3. 新时期办公室工作的"四个转变"；
4. 搞好办公室工作的思路；
5. 提高办公室工作质量和效率的有效途径
第二讲：职业礼仪――外化于行
1、职业着装与企业制度和企业文化的关系
2、工作场所的言谈举止基本规范
3、办公室日常礼仪
（1）引领礼仪
（2）电梯礼仪
（3）对预约的客人
（4）对未事先预约的客人
（5）奉茶礼仪
（6）介绍礼仪
（7）握手礼仪
（8）使用名片礼仪
（9）工作状态的坐姿、站立、行走
（10）交谈礼仪：声音、姿势、表情、态度
第三讲、 内部管理――行政统筹
1、前台接待--企业的形象代表
2、部门秘书助理--团队和经理/领导的得力助手
3、司机、保安、清洁工等的管理--企业的"行"的基本保证
4、行政工作人员管理
5、行政事务性工作的内部分工
6.集团电话管理
7.集团的车辆管理不同方式
8.食堂管理的外包流程
9.员工的应急安全保障
10.危机处理
11、强化行政工作执行力
第四讲 领导能力――能力提升
一、领导艺术：
1.领导用人艺术；
2.领导授权艺术；
3.领导激励艺术；
二、领导力
卓越领导的5种原则
1、目标愿景
2、责任当先
3、挑战现状
4、激励人心
5、经营团队
三、危机处理：
1.单位突发事件预防
2.突发事件处理原则；
3.突发事件处理程序与技巧
4.办公室危机处理能力提升方法。
四、绩效考核：
1.办公室绩效考核的评价标准；
2.办公室绩效考核的方法；
3.办公室绩效考核的方案设计；
4.办公室绩效考核结果的实施与履行；
案例：海尔1010，8020原则
五、企业文化与员工激励
* 如何使企业文化深入人心
* 有效激励员工
* 建立行政部的核心作用
第五讲、沟通协调――沟通高效
1、沟通的意义
2、常用沟通方式比较
3、沟通方法的技巧
听的技巧 说的技巧 问的技巧 看的技巧
4、如何与你的上司良好沟通
原则 方法 技巧
案例分析：分组讨论、实景演练
5、与客户之沟通协调能力
6、电话沟通的技巧
接听电话的基本原则
接听电话的几项注意
案例：如何处理上级的电话
8、部门内部的沟通
（1）内部沟通的问题及产生的原因
（2）内部沟通的12项规则
9、企业内部门之间的沟通与协调
（1）部门之间沟通的特点
（2）部门之间沟通的误区
（3）部门之间沟通的障碍
第六讲、日常管理――会务文件 统筹管理
一、时间管理
1、时间管理的误区
2、时间管理的原则
第一原则：目标管理
第二原则：抓住重点原则 80/20法则
第三原则：轻重缓急的优先管理
时间管理的20个策略
二、传真邮件管理
三、差旅行程管理
如何安排主管出差行程
1、 出差之准备工作：
2、 出差回来之后续动作：
四、会务管理技巧
1、会务分类－组织思路
2、组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理
3、如何担任会议主持人
4、如何当好会议秘书？如何组织开会
案例：海尔某部例会会议及活动策划案
5、如何避免陷于会议忙碌之中？
五、信息档案管理
1、信息管理基本流程
2、信息的收集整理
3、信息的传递
4、信息的储存与保密
办公系统的应用
――协同办公管理平台
案例：海尔的协同办公管理的典型应用
六、名片整理：
1.整理名片的工具类别：
2.名片分类方法：
3.名片整理方法：
第七讲：文印管理――规范管理
一、文件管理
1、文档分类标准
2、档案管理的原则
3、文档的索引
4、电子文档的保管
案例分析：如何利用档案为公司业务服务？
二、公文处理办公室公文处理：
1.公文格式规范；
2.公文文种规范；
3.公文处理规范；
4.办公室主任（秘书）如何签发文件。
三、文印管理――
文印管理：文印管理流程
==============================================================================================
讲-师-介-绍: 孙海蓝
--清华大学、北京大学、人民大学EMBA特邀实战型讲师
--2007、2008、2009年度30强金牌培训师
--海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问
原海尔企业文化体系主创人员，曾任海尔大学高级讲师、海尔中高级职业经理人，10年工作经历走过企
业文化、人力资源、行政、目标管理等中高级管理岗位。借鉴海尔管理经验，创建了中国本土备增企业利润
的管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师。孙老师授课中对学员加以引导、控场能
力强、培训中提倡学员是培训的主角，互动参与性强，结合自身丰富的实践经历，在培训中教授大量的方法
和工具，倡导学以致用，使企业和学员感受到实战、实效、实用，通过实战的课程培训让学员和企业感受到
培训是企业最好的投资，也是提高员工各种管理技能的最好手段和方法。
曾服务企业：海尔、美的、联想、东风日产、上海比亚迪、深圳移动、广州移动、中山移动、中科智担
保集团、航天科工集团、华菱钢铁、黑龙江电业集团、燕京啤酒、重庆高速铁路有限公司、清华大学出版社
、沈阳飞机工业集团、国石化江苏石油、北京石油管理干部学院、中国兵器集团公司、上海中建八局等。
==============================================================================================
费 用：2,500 /人(含资料、讲义费、中餐、茶点等)
您可信赖的合作伙伴：
------------------------------------------
M M C 管 理 学 院
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
==============================================================================================
参 加 回 执
现本公司确认参加《行政工作统筹管理》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年04月16-17日（北京）
□ 2011年04月29-30日（深圳）
□ 2011年05月12-13日（上海）
===================================================================================
Iscriviti a:
Post (Atom)