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如何提升技术型管理者的核心能力rawq

<<从 技  术 走 向 管  理>> ――研 发 管 理 者 的 领 导 力与执 行 力

・时间地点(确认开)： 8月26-27日北京 8月29-30日上海 8月20-21日深圳 9月25-26日北京 9月28-29日上海 9月22-23日深圳 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员。 费　　用：4300元/2人， "买一赠一.不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元；授课费、指定教材、证书、午餐费、茶点等) 组织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询]        服务热线: (07] 55-83 81] 33 01 )/ (07] 55-83 81] 33 02) 背景：    根据我们多年从事研发管理的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。 实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 　 收益： 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4、了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5、掌握与领导沟通的方法技巧 6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8、分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 大纲： 一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数"革命先烈"的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的"因人而异"的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 讲师： 朱老师       专业背景：Giles10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。     咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。     培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。    曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上 海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- �� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)�� 传|真至：0755--8 3 .8 1. 3 3 .0 2 或发至ccglpx@126.com 参加_____月______ 日在 ______ 举办的 《从 技 术 走 向 管 理》   单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元     （�选择打"√"） □1、转账　  □2、�金 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 预定：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日(不用预定请留空) ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 33 01 、 0755-8381 33 02    联系人： 陆小姐、李小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

【带团队就是带人心吗？t

带好队伍的6项技术-管|理者如何经营团|队

参`会时・间： 8月17-18日上海     8月24-25日深圳 参`加对・象：副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员 学・习费・用：4800元/2人，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)-838 133 01。 、(07] 55)-838 1 33 02・ 甄选人才---->如何看人不走眼？ 设计制度---->不让老实人吃亏，不让坏人占便宜 创建团队文化---->带队伍就是带人心 处理冲突---->在冲突中发展还是在冲突中死亡？ 管控关键人才---->能人创造奇迹，也能创造灾难。 推行团队变革---->推陈出新，新陈代谢 　 时下物欲横流，人心不古，一老板痛感员工队伍不好带，于是到寺庙向高僧请教，有何良方，高僧车沉吟良久："不瞒您说，施主，现在和尚这支队伍也不好带。" 管理者如何经营团队？ 15个经典案例  两天互动式培训 　 为什么招聘成本很高，招来的人却不顶用？员工为什么自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚、那么大脾气？员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？ 一切有因皆有果，有果必有因。 　 因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。 　 ●第一项技术 甄选人才 (八分人才，九分使用，十分待遇) l、做英雄还是做领袖？（管理就是运用他人努力达成目标） 2、只买对的，不买贵的（门当户对，合适的就是最好的） 3、让猴子爬树，让驴子拉磨 （人岗匹配，特质无法培养） 4、贤亲并举----尹明善（既用贤才，也用亲友） 5、如何判断能否做销售（有强烈的企图心，爱表现） 6、如何判断具备合作意识（自然流露显示真性情） 7、如何判断具备管理能力（沟通、抗压、大局观的测试题） 讨论：50位高学历业务员为何离职？ ●第二项技术 设计制度（不让老实人吃亏，不让坏人占便宜） l、天才设计制度，庸才执行制度（第一公平，第二效率） 2、信任写在脸上，怀疑埋在心底（假设所有人都是坏人） 3、制度是刚性的，人人平等（领导往往是制度的破坏者） 4、实用的、有效的制度就是好制度（能抓老鼠的就是好猫） 5、做"好人"，不做"老好人"（惩罚针对错误，宽容针对弱势） 6、为了明确责任，所以设计制度（做裁判，不做运动员） 讨论: 如何用制度管理做牛肉面的大师傅？ 员工有怨言，如何完善加班制度？ 员工威胁不加工资就走人，怎么办？ ●第三项技术 创建团队文化（思想统治企业，文化缔造基业） l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化） 2、愿景，我们为何工作？（有理想的人是可怕的） 3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （尊重员工,认可员工） 4、可以很辛苦，但一定要快乐（吃糠咽菜也愿和你厮守） 5、钱少事多不是离职的全部原因（感情没了只能谈钱） 6、经费不足也能搞文化建设（唐骏的月饼） 讨论：如何管理"老油条"员工? 识大体顾大局的员工为何都变了? 员工私捞好处，怎么堵漏洞？ ●第四项技术 处理冲突（在冲突中发展，还是在冲突中死亡？） l、角度不同，看法不同，必然冲突（换位思考） 2、长期利益与短期利益的冲突（不危及企业生命的情况下从长计议） 3、客户利益、公司利益与员工利益、股东利益的冲突（排序有先后） 4、上级与下属的冲突（嫉贤妒能还是忘恩负义？） 5、平级之间的冲突（争强好胜还是争权夺利？） 6、新员工与老员工的冲突（既得利益和将得利益） 7、是观点冲突，还是人际关系冲突？（面对冲突的5种态度） 讨论：新人工资比自己高，如何平息老王的情绪？ 下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？ 王一刀、刘一手，派系之争怎么解决？ ●第五项技术 如何管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军） l、岗位描述、绩效考核，工作内容公告天下 2、支部建到连上（不做甩手掌柜） 3、找好备用胎（人才梯队建设） 4、培训常规化（强化造血功能） 5、发现苗头，防微杜渐 （当断不断必有祸患） 6、激励手段不可一步到位（台阶式递进） 7、生命在于运动，队伍在于折腾 讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？ "主力技术"屡屡违反制度，怎么办？ ●第六项技术 推行团队变革（没有新陈代谢，团队生命就会停止） l、忠诚也会改变（时位之移人也） 2、人性的弱点：懒和贪（挪人头是管理常规手段） 3、新人与老臣，空降兵与子弟兵（掺沙子，新陈代谢） 4、内紧外松，有理有据（把负面影响降到最低） 5、联想---IBM---戴尔---杨元庆 6、《乔家大院》的新老更替 讨论：这位民企总经理的为何辞职？ 反映了企业变革中的哪些矛盾和碰撞？ 讲 ・・师： 薛老师 清华大学总裁班特聘讲师， 中国职业经理培训学院客座教授， 曾任北京时代光华讲师资源事业部总经理， 曾任红豆集团管理顾问， 曾任江苏科行集团管理顾问 　 常年为：创维集团、万达集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报喜鸟、泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、深圳一卡会、安徽交通集团 等企业提供培训。 　 创维液晶器件（深圳）公司总经理李小放："课程内容非常贴近我们企业的实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。" 新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉："在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有收益。" （东莞）嘉吉粮油有限公司大厂长卢灿明："培训不在于学到什么理论，重要的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型的培训师。" 　 著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大出版社，合著），课程包《中层变革》（北京大学出版社）,《计划的制定与管控》（北京大学出版社）。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　　　　　　　   传|真至：0755--83.81. 33.02或发至ccglpx@126.com ______月__________日在________ 上《带 好 队 伍 的 6 项 技 术》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302    联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训注意事项及时间安排

　

优-质-客-户-服-务 20:51:35

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优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升

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【主办机构】资 讯 1 0 0 学 习 网

【培训时间】2011年03月24-25日 上 海
2011年04月14-15日 深 圳
2011年04月21-22日 北 京

【培训对象】客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员。

【培训费用】￥2500元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

[深-圳-咨-询-电-话] o7 55 - 82 97 47 75 ，，82 97 47 76 　李　小　姐

[上-海-咨-询-电-话] o 2 1 - 51 69 25 36 ， 51 69 25 38 　 　蒋　小　姐

[深-圳-报-名-传-真] o75 5 - 82 97 47 76

[上-海-报-名-传-真] o 2 1 - 51 69 25 38

【报 名 流 程 】 电 话 咨 询 -- 索 取 报 名 表 -- 填 写 报 名 表 -- 回 传 给 主 办 单 位

【本 课 程 可 根 据 企 业 需 要 组 织 内 训】

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【课程背景】
企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户
服务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，
帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"
的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通
过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有
精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满
意度提升。
　 客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的"不满意"比
什么都重要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有
持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打
造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点；而客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的
核心环节，更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭；?关注对于客户不满、抱怨、投
诉的处理是提升企业整体服务水平的关键?。

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【课程收益】
有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过课程学
习，掌握如何让客户既满意又感动？
　 1、超越客户期望的客户服务；
　 2、了解优质客户服务的评价指标；
　 3、了解客户所认为重要的是什么；
　 4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；
5、掌握如何提升客户服务技巧；
　6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；
　 7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户
　 抱怨转成公司致胜的机会。

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【课程大纲】
第一部分、 培养积极主动的服务意识
　
一、认识服务？
1、服务的三个层次
◇ 超越期望值服――忠诚度
客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
――案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
◇ 附加值服务――满意度
――案例：附加值增值服务所带来的效益
◇ 基本服务――无怨言

2、客人满意的三个层面
◇ 商品――直接
◇ 服务――直接
◇ 企业形象――间接

3、客人满意服务的5个因素
◇ 可靠性――态度
◇ 响应性――反应
◇ 安全性――专业
◇ 移情性――耐心
◇ 有形性――仪容

4、优质的客户服务表现――查查你现在的服务水平
――小组研讨：客户为何不满
――现场模拟：服务目标：
在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。

第二部分 构建一流的客户服务体系

――完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

一、认识客户服务体系
1、客户服务体系的框架
2、优化客户服务流程
――小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
3、提升客户服务标准
　 ◇ 服务标准由谁决定
　 ◇ 我的行为如何影响服务标准
　 ◇ 服务标准提升与完善的机制保障
――现场演练：问题导向
4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
　 ◇ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
　 ◇ 客户服务管理制度建设的几种思路
　 ◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则
――案例分享客户服务管理制度

第三部分 客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
2、质量／服务本身的质量（quality）
3、价格（price）

二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
1、客户挽留策略
2、建立客户忠诚度的核心纽带
3、忠诚客户到客户忠诚
◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5――7倍；
◇ 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；――小李看相好与坏相。
◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；

4、客人忠诚度的重要性
◇ 90%的客人会避开差的服务公司
◇ 80%的客人会找服务好的公司；
◇ 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
◇ 回头客会为公司带来50%――80%的利润；
案例分析带给的启示――宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。

第四部分 客户服务人员的能力提升
　 一、客户到底要买什么
　 服务代表的能力
　 → A-- Authority Action
　 → E-- Education
　 → H-- Humor
　 → L-- Listen
　 → N-- Needs
　 → P-- Passion
　 → S-- Service Smart Smile ＆ Speech
　 ――分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）

第五部分 投诉是金――正确认识客户投诉
　
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因

第六部分 处理客户投诉的方法
一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
――案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
――角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
总结：　 前事不忘，后事之师
――视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心

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【讲师介绍】敦平老师
秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师

经历与风格
8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，
通过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善
和改进，逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、
实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感
觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强。

敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老
师临危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和
科学的管理方法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的
理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。

主打课程：
《精妙优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升》 《如何有效处理客户投诉》
《企业行政管理系列课程》 《职业化――成就事业秘书的金钥匙》
《人力资源管理实务系列课程…》 《商务公文协作》
《如何有效带领你的部属》 《企业内训师培训及培训体系建立》
《九型人格与管理》 《优秀员工心态与团队建设》
《商务礼仪与职业形象》 《有效沟通技巧》、

部分培训过的企业
地产业：勤诚达国际控股集团（房地产）；深圳泰富华地产；长城物业；佛山万科物业；东莞汇景
地产；贵阳家喻地产；广东大航地产；汕头宜华地产；成都乐安居地产、物业；福建云顶地产；重
庆华都地产……
制造业：富士康集团（深圳、北京、天津）；联益达科技有限公司；方正微电子有限公司；
台资德爱电子；比克电池；深圳格瑞普电池；中诺电话；中宇元一数码科技有限公司；深圳天基电
气；深圳国立智能电力科技有限公司；扬州亚普汽车；扬州宝宏集团……
其它：深圳公安系统；深圳燃气集团；深圳国通集团、南方电网、浙江移动通信；上海通用大兴汽
车集团；广州汇丰鹏汽车4S店；中国企业大学（深圳市职业经理）；贵州家喻装饰、成都农业银行；
深圳职业训练学院；山西太原晋商银行；山西太原农村信用社；广西北海旅游从业人员培训（酒店
宾馆、旅行社）……

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高管如何通过数据分析提升绩效idhv

【销 售 数 据 分 析 -- 用�字��】 特别声明:为了保证上课效果，请携带笔记本电脑并安装Office07，并为Excel加载分析工具库； 陈老师课程均赠送BladeOffice工具箱，请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防假冒

时]间地点： （确认开课） 8月17-18日深圳 8月22-23日北京 8月24-25日上海 10月18-19日深圳 10月24-25日北京 10月26-27日上海 学] 员对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士。 费　　用：3000元/人(讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈老师研发软件) 备注:：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳) 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<营销管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可／官方网上查询）；2．凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片； 3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员； 4．可申请中国国家人才网入库备案。 　 组织]单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] ]        服]务热] 线:(0 7 5 5) -8 3 8 1 3 3 01/(0 7 5 5)- 8 3 8 1 3 3 0 2   市场营销是企业的命脉,然而,为数不少的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用,营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流水帐式的通报,缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析,结果决策者只能凭着本能的反应来运作,决策存在很大的失误风险.   本课程着眼于营销数据的分析和统计,教授如何挖掘数据背后的规律和隐含的信息.   通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能,提升科学管理和科学决策的水平. 大纲： 一、营销分析概述 经过多年的信息化建设，企业积累了大量数据，那么如何才能更好的进行数据的统计分析和挖掘工作？通过 解析不同企业的数据应用实践，本节与您分享营销数据分析的总体框架应如何搭建... 1.什么是数据分析？ 2.数据挖掘的标准化流程 3.数据分析的硬件和软件架构 4.应该分析什么？从哪些维度分析？ 5.常用的数据分析与挖掘工具介绍 课堂演练：请分析以下数据表格，请问您分析出了哪些问题。本次演练的目的是让学员体会：不正确的分析方法无法得出有效的结论。 二、指标分析 指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。 1.从一个绩效考核表说起 2.人脑的思考维度极限与分析维度组合 3.把KPI指标和管理理念相结合 4.搭建分析模型分析营销状况 5.基于市场营销指标的矩阵分析 6.利润分析矩阵 7.案例分析 三、销售分析 销售分析的目的是了解企业日常运营和销售过程中存在的问题。 1.案例：您发现了哪些营销问题？ 2.销售分析的常见误区 3.销售资源分析模型 4.建立模型的思维方式 5.业务的常见分类维度 四、数据规划和数据收集简介 没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠定坚实的基础。 1.思考：应该采集哪些数据 2.数据来源和收集途径 3.分阶段的数据获取 4.数据收集案例 5.数据的二次加工与提炼 五、常用分析方法 数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演练常用的数据分析方法 1.多产品的相关性分析 2.销售周期分析 3.销售趋势分析 4.销售结构分析 5.常用的分析图表：如何使用图表图形化的分析数据 六、竞争分析 企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。 1.市场竞争的四个层次 2.竞争的敏感性分析 3.品牌转换矩阵 4.行业竞争力分析 5.竞争分析矩阵 6.竞争对手数据收集 　 七、数据挖掘 无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，精确营销的基 础是精确的客户定位，本节通过客户细分方法介绍什么是数据挖掘。 1.精确营销与客户细分 2.客户细分的价值 3.基于数据驱动的细分 4.客户数据库分析的RFM指标 5.基于聚类细分方法的案例解析 6.细分结果的应用 　 八、商业预测技术 预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市场占有率、销售量等。 1.预测责任者与支持者 2.预测的组织流程 3.不同的预测模型各自的优缺点 4.水平和趋势模型 5.季节模型 6.如何评估预测的偏差 讲师： 陈老师      信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施.历任项目经理,技术总监,副总经理等职务、熟悉公司营运管理,财务管理,信息化管理,人事行政管理工作。 陈老师近期培训企业： 东方物探麦考林、仪征双环、四季沐歌、健业纺织、中纺粮油、冠捷电子、景兴商务、黛安芬、巴鲁夫、中电广西、维他奶、神州数码、日立电梯、科达、星河地产、凌阳科技、Bacardi、奇瑞汽车、大成集团、泰凯英轮胎、中信银行、复兴医药、虔东稀土、洲明科技、九星印刷、江铃汽车、不二制油、科达、兰州电信、中沙石化、沈鼓集团、立信集团、CTI论坛、渤海国际信托、国药控股(广州、昆明)、麦格昆磁、纷美、一鸣食品、恒安集团、三一重工、泰凯英、顶新、天威、松雷集团、丹宝利酵母、红蜻蜓、贺利氏古莎、爱施德、博深工具、雅致集成房屋、兴业银行(福州)、中轻南方炼糖纸业、龙头股份、华创证券、派克、大众医药、中海油(大亚湾、天津、上海、惠州)、中国移动(云南、阳江、大庆、东莞、北京、深圳、江苏、佛山、哈尔滨、梅州)、中烟(广州、郴州)、东风汽车(武汉、十堰)、东软、蒙牛(北京、呼和浩特)、东方航空、大连商品交易所、交银施罗德、雅芳、新世界集团、天合光能、哈尔斯、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、泉林包装、卓志物流、东风置业、金域医疗检验、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、贝亲婴儿用品、奇正藏药、深投投资、亿道电子、北京交大、上海交大MBA班等。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- ����  回 执 表 （此表复制有效)���� 传|真至：[0 7 5 5]-83 .81. 33 .02或 邮件报 至：ccglpx@126.com 我单位报名参加举办的 《 营-销-数-据-分-析》   单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81  33 01 、 0755-83 81  33  02    联系人： 陆小姐、李小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

班组长管理的五大剑法qey

★ 赢在基层--班组长管理的五大剑法 ★

参`会时・间 ： 8月17-18日深圳、8月24-25日上海 参`加对・象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部等 学・习费・用：￥4000元/ 来一赠一 ,不再打折，需在同一个月的同一课程才享有此优惠；单独一人收费2800元。（包括资料费、午餐、茶点、发票等）） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)-838 1 3 301 ・、(07] 55)-838 1 3 302・ 系统性――本课程由由培训老师深入研究了十一年，融会贯通了国内外先进企业的班组管理精髓，由浅入深，由表及里，一堂课程，二天时间，三大管理，四大特色，五大剑法！ 操作性――课程在设计中专注于组长实际中的30个问题；问题来自于班组，解决于班组。课程中的的鲜活案例，能引起学员的强烈共鸣 。使学员感悟自己亲生经历的同时，改变思维，以点为题，以线为法，以面为剑，利剑出鞘，所向无敌！ 实效性――每个模块中都有相关的产出，让班组长能上得了课堂，下得了现场，课程结束后培训老师会布置十个作业让学员带回去根据现场来做，做好后发电子档给培训老师点评，期待而来。满载而归！彻底解决"听起来感动，听完后冲动，最后什么也没有动的"培训效果问题！ 启发性――从班组中来，到班组中去，培训老师也是从班组长做起来的，深知班组长心态&困惑和面对的实际困难，结合先进企业的班组管理视频，图片，案例，面对面，手把手讨论和点评，尊重每一个学员的意见，我们没有传道，只有讨论，我们不要形式，只要结果！ 30%讲解+ 50%案例分析+20%角色扮演 企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！ 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！ 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后） 　 班组长的现状----"4M"班长 忙乱----做事没有计划 盲目----做事没有目标 茫然----做事没有方向 班组长的困惑---"三力"管理的困惑 如何管理好工作提升----执行力： 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通 如何管理好自己提升----影响力： 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理 如何管理好下属提升----领导力： 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设    本课程结合了培训师十几年的工作和咨询经验以及几百家企业班组长项目辅导&30多个班组突出问题点，融入了现代班组长管理中比较突出的一些问题点，引用了TWI的先进基层管理的手法，能够让班组长突破惯性思维，系统地解决班组管理中的问题点，提升班组长的执行力和综合能力。    所以新活力顾问设计的班组长五大剑法课程按照五大剑法大核心能力，三力管理，12个课程模块，通过2天共12小时集训学习，融合特色的"班组长的3剑客法---剑法&兵法&心法"和"班组长的3力法---执行力&影响力&领导力"辅导的方法，让班组长实实在在地通过"非常3+3法"，来解决管理好工作&自己&下属的困惑！从而达到从技术走向管理，突破"三无""4M" "三力"的困惑 通过学习本课程，您将： 使一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命,知道自己工作中； 学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题； 使一线管理者系统掌握时间管理的技巧，做事能分清轻重缓急，有效完成工作任务； 使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常； 帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能； 使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力； 帮助一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥一线管理者承上启下的功效。 大纲： 剑法1----知己知彼，百战百胜 第一部分 角色认知----------兵头篇 1， 班组管理的概念  班组长的地位和使命  班组长的具体职责  班组长的素质要求  从员工到班组长管理角色的转变  从技术型人才到管理型人才  案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知 2，角色转换  确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。  班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？ 案例破冰：黄班长心态困惑？  你的目标定位是什么？  员工到班组长------角色转变的困难  班组长角色定位  班组长角色转变  班组长角色分析  班组长责任  做性格测试问卷 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？ 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？  班组长职权分解  评估自己的弱点  识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道  五大角色错位 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的"同情者"？  做十大管理能力问卷测试 实作与分析 3， 工作计划与知识结构  加速学习：富有成效地学习，加速转变过程 班组长的培训内容 班组长的知识结构 班组长的技能结构 案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？  有效授权技巧 授权的概念 通过授权给班组长松绑 班组长不授权的理由 可以和不可以授权的工作有那些  有效授权的四步骤 第一剑的总结及输出：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个"承上启下，承前启后，承点启面"的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。 输出：班组长的日周月工作计划表 班组长一日工作顺利表。 剑法2----造物先造人 第二部分 工作教导----------教头篇  班组长教导能力的重要作用  班组长教导的正确理念  "教"与"导"的正确理解  班组长常犯的错误教导方法  新老员工不同的教导方法  工作教导四阶段法 ■角色演练:正确教导示范与模拟  JI教导效果评估  教导中的激励鼓励技巧  班组多技能工训练的特点与条件  班组多技能工训练的步骤 ■ 问题研讨:员工为何不愿意做多能工 案例讨论：教导的情境模拟 案例分析：工作分解表的制作 第二剑的总结及输出：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。 输出：训练预定表------识别问题员工 工作分解表------展现工作要点及细节 训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性 剑法3----沟通从心开始 第三部分 人际关系与用心的沟通----------心头篇 人际篇----有效沟通,高效协调  处理班组员工关系的重要性  增进员工关系的基本原则  创造令人愉快的人际氛围 ■案例分析：张华的故事  沟通的类型与沟通的步骤  沟通的过程与沟通的障碍  员工人际风格沟通技巧  高效沟通的"三步骤"  沟通中的看、听、问、说的技巧  有效运用沟通化解员工的抵触 ■WORKSHOP:现场沟通模拟演练 ■案例分析：李强的故事 人际篇----激励员工,提升士气  员工缺乏干劲的原因  激励员工士气的原则  激励员工应做好的几件事情  激励员工的几种方式  正确运用"正激励"与"负激励"  班组长激励员工的注意事项  班组长的自我激励技巧 ■角色演练:现场的激励模式 案例讨论：数字的故事 ■案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？  班组员工提案改善三步法  合理化建议与提案的区别  激活班组员工提案的方法 ■问题研讨:提案箱为什么成了摆设  多产提案的方法和步骤 ■案例分析:"员工提案表"范本解析 人际篇----带好下属,留住下属  班组长带好员工的艺术  班组长管理员工的原则  当好教练式的班组长  班组问题员工管理法则 ■案例分析:不合作的"刺儿头" ■案例分析:吊儿郎当的"老油条"  做好新进人员的管理  新员工流动原因及防范 ■案例分析:新员工辅导员制度解析  老员工流动原因及防范  任用好职业倦怠的"老员工" ■案例:留住新人的技巧 ■案例:规避员工离职方法与技巧 人际篇----做好下属,辅助上司  与上司处理好关系的原则  如何获得上司的好感  向上司提意见的诀窍  冷静应对上司的批评  向上司汇报工作正确的方式 ■角色演练:班组长正确的工作呈报  从"汇报"到"回报"  从"制造问题"到"解决问题"  如何处理与上司的矛盾 ■问题研讨:如何对上司说"不"？  做好下属应该注意的戒律 第三剑的总结及输出：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致"茶壶里煮饺子，有货倒不出"，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！ 输出：批评下属的三明治原则 赞赏下属的433原则 激励下属的三大法宝 处理部门冲突的五个步骤 与主管相处的"非常6+1" 剑法4----要团队不要团伙 第四部分 班组团队实操----------领头篇  迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利  迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力  迷思三：一放就乱，一管就死 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段  团队与群体的区别  有效团队的基本特点  高绩效团队原则  自我管理团队  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。  小测试：团队中你扮演什么角色？ ■问题研讨：棒球队还是篮球队？ ■问题研讨：1+1 〉2？ ■问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？ 案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题： 1.如何树立成员的自尊？ 2.如何快速建立威信？ 3.如何治理棘手成员？ 4.如何处理集体错误？ 5.如何阻止下滑的认输心态？ 6.如何激励成员的意志？ 7.如何调动所有成员的斗志？ 8.如何动员成员的集体态度？ 9.如何找到提高业绩水平的关键点？ 10.如何实现业绩的稳步提升？ 第四剑的总结及输出：说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队结果总是从"同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽"的结局。如何突破这种局面，我们通过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！ 输出：团队性格测试表 团队工作表 团队角色分析表 团队运作流程表 剑法5----改变不了世界就改变自己 第五部分 工作改善----------出头篇 工作改善篇---班组长的一日管理  班前要准备的事情  班中要准备的事情  班后要准备的事情  案例分析：《早会的改善》  实例分享:《班组日清控制标准表》 工作改善篇---班组现场标准化管理  生产标准化的定义和意义  班组标准化的推动 ■案例分析:标准工时范本解析 工作改善篇---卓越的现场品质管控  你不可不知的质量意识  质量意识的四个陷阱  质量实现的六大控制  重点关注产品直通率  PDCA的概念和应用意义  PDCA解决问题八步法的步骤  ■案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？ 工作改善篇---班组现场改善管理  现场改善的基本原则  认识与剔除现场IE七大浪费 ■案例分析:某生产线制作流程的改善  班组现场改善四步法 ■案例分析:"工作改善分解表"的应用 ■案例分析:平衡生产线改善  员工疲劳度的改善 ■问题研讨:工作台多底要多高？  工作流程的改善 ■案例分析:"工程流程改善"范本解析 工作改善篇---班组现场改善管理  班组设备日常"三级保养" ■案例:丰田设备"自主保养"三件事  班组自主维修"七步法" ■案例:大众设备抢修"三二一"法则  设备"三位一体"的点检制度 ■案例:"设备维修履历表"范本解析  设备管理的"五层防护线"  快速换型（模）"八步法" 案例分析:"快速换型表"范本解析 第五剑的总结及输出：影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富，同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。 输出：五五分析法 早会标准会 日清管理标准 标准工时表 产能分析表 双手分析法 降低疲劳度 流程分析法 快速换胎 讲 ・・师： 康老师 教育背景: 华东交大经管系经济学学士 中国科技大管理工程硕士 台湾生产力中心工业工程结业 国家注册咨询师 专业经历: ★ 高级职业讲师，生产-质量-管理持续改善专家 ★ 生产品质管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者 ★ 知名高级资深生产管理专家 ★ 清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等单位特聘实战派讲师 ★ 曾在世界500强亚太区：担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职 ★ 曾担60多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元美元。 ★ 从事专职培训讲师11年时间，领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业 ★ 为众多外资企业实施生产改善及品质管理咨询培训得到客户的好评！ 擅长培训项目： 《TWI一线主管管理技能提升》、《杰出班组长》、《生产主管实战》、《如何利用工业工程提升生产效率》 《全面设备管理（TPM）》、《问题分析与解决》、《从技术人才走向管理》、《生产绩效实战》、 主要辅导咨询项目 生产效率提高项目改善 、5S&6S现场管理、全面设备管理（TPM）、工作教导项目辅导、工作改善项目辅导、QCC项目辅导 培训特色: 康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。具有11年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。现已进行培训和辅导过的企业共计3000多家,培训人次达6万人次深受企业好评,客户满意率90%以上。 出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　   传|真至：0755--8 3. 8 1. 3 3. 0 2・或发邮件至：ccglpx@126.com 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【 赢在基层】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755- 83 8 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第三部分：精益��物流管理

? 生���及物料控制流程(PMC)
? PMC在精益工�建立中的地位�作用
? 生���的合理下���控
? 物料��、��及控制流程
? 供�商管理�存(VMI)/��化交�(JIT)
? 衡量物料及��管理的�效指�：
? ��成本差�(GPPV / RPPV)
? �存周�率(ITO)
? 多�及�期物料(Excess / Obsolete)
? 精益��物流管理
? ��物料的��及管理方法
? 通�流程���控制WIP的方法
? 需求拉�技�在��物料管理中的�用
? 精益物料�充拉�系�介�
? ��化交�JIT / KANBAN的有效�施
? 小�活�：拉�式生�模�

第四部分：精益��效率管理

? 精益工�建立：��探索���
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? 影���效率的三大因素
? 生��常管理�分析
? 如何通��少�常提升效率10%
? IE在��效率管理中的地位�作用
? 工��局�精益工�的��
? 如何通��元化�局�短交�期
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　　��著名大��械工程�士、工商管理�士（MBA），�有近十年著名企�生�、工程及品��理
��，精益生�及6西格��施�家。
�老��任世界500�FLEXTRONICS企�之供�商品�、IE工程、精益生�及六西格�高��理、
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